العودة إلى البودكاست

نص

جون جانتش: هذه الحلقة من بودكاست تسويق شريط القنوات يقدمها لك Zephyr CMS. إنه نظام CMS حديث قائم على السحابة ومرخص فقط للوكالات. يمكنك العثور عليها في zephyrcms.com ، المزيد عن هذا لاحقًا في العرض.

جون جانتش: مرحبًا ومرحبًا بكم في حلقة أخرى من بودكاست تسويق أشرطة القنوات. هذا جون جانتش وضيفي اليوم هو جونا بيرجر. إنه أستاذ وأستاذ محترف أفترض في مدرسة وارتون بجامعة بنسلفانيا وهو خبير في أشياء مثل الكلام الشفهي والتسويق الفيروسي والتأثير الاجتماعي وهو أيضًا مؤلف للعديد من الكتب. سنتحدث عن أحدث صوره ، المحفز: كيفية تغيير عقل أي شخص. اهلا يونان.

جونا بيرجر: شكرًا لاستضافتي.

جون جانتش: لذا قبل أن نتحدث عن الكتاب ، أود أن أثني عليك على لوحة الألوان على أغلفتك. إنهم جميعًا مرتبطون جيدًا ببعضهم البعض. إذا جمعناهم معًا الآن ، فسيرى الناس اللون الأصفر للكتاب الجديد ، نوعًا من الماء ثم البرتقالي ، وكلهم يتلاءمون معًا كمجموعة.

جونا بيرغر: هذا هدفي ، [غير مسموع 00:01:16] تريد جمع الثلاثة ، تريد أن تكون مرجعا بجوار مكتبك.

جون جانتش: هذا رائع. لقد سمعت أنك اتصلت بخبير عالمي مشهور في التغيير وأتساءل فقط ما هو التدريب لذلك؟

جونا بيرجر: كما تعلم ، لقد أمضيت أكثر من 20 عامًا في إجراء أبحاث حول علم التغيير ، سواء كنا نفكر في التغييرات كإقناع ، سواء كنا نفكر في التغيير باعتباره تأثيرًا اجتماعيًا ، كل شيء بدءًا من درجة الدكتوراه في التسويق في هذا المجال العام وحتى المئات من الدراسات التي أجريناها في الفضاء. لذلك لا أعرف ما إذا كانت الشهرة العالمية على حق تمامًا ، ولكن آمل أن تكون قريبة على الأقل.

جون جانتش: إذن قبل أن ندخل في نوع من الإطار وما هو الكتاب حقًا ، نوعًا من تقسيم الكتاب إلى أجزاء ، ما هو نطاق التطبيق؟ أعني ، الناس بحاجة لتغيير العادات السيئة. يجب أن يكون هناك تغيير ثقافي في المنظمات الكبيرة. هل أنت مستعد لقول هذا النوع من الأعمال بغض النظر عن النطاق؟

جونا بيرجر: أود أن أقول أنه يركز على الآخرين أكثر من الذات ، ومع ذلك ، يمكنك بالتأكيد تطبيق بعض الأفكار على الذات. أعتقد أن القصة السريعة وراء هذا الكتاب هي أنني أكاديمي ، لذلك قمت بالتدريس في مدرسة وارتون لمدة 13 عامًا حتى الآن ، قبل عدة سنوات ، خرجت بهذا الكتاب معدي: لماذا تلتقط الأشياء ، عملت معه قبل ذلك الوقت ، ولكن ليس قريبًا من نطاق ما حدث بعد ذلك. ولذا فقد أتيحت لي الفرصة للعمل بثروة كبيرة تبلغ خمسة مئات من Googles و Nike's و The Apples إلى الشركات الناشئة الصغيرة والشركات متوسطة الحجم و B2B و B2C ، التنظيف الجاف ، كل شيء ، كل عمل يمكنك تخيله. لقد تعلمت الكثير حقًا حول ما تتصارع معه الشركات. وأدركت أن كل شخص في مستوى ما لديه شيء يريد تغييره.

جونا بيرجر: إذاً يريد موظفو المبيعات تغيير رأي العميل ويريد التسويق تغيير سلوك المستهلك. القادة يريدون تغيير المنظمات. يريد الموظفون تغيير رأي رئيسهم. ومع ذلك ، فإن التغيير صعب حقًا. بغض النظر عن تلك الأشياء التي نحاول تغييرها ، فقد حاولنا في كثير من الأحيان عدة مرات وفشلنا في كثير من الأحيان. ولذا فإن ما بدأت أتساءل هل يمكن أن يكون هناك طريقة أفضل؟ وهكذا ، في السنوات القليلة الماضية ، سواء على صعيد البحث أو على الجانب الاستشاري ، قضى الكثير من الوقت في محاولة اكتشاف ، حسنًا ، هل يمكن أن تكون هناك طريقة أفضل لتغيير العقول والمنظمات ، قد يكون هناك نهج أكثر فعالية؟ وإذا كان الأمر كذلك ، كيف يمكننا تقنين هذا النهج وكيف يطبقه الناس؟

جون جانتش: حسنًا. لذا قبل أن ندخل في هذا النهج ، وكنت سأقول ، كنت سأطلب منك في الأساس سبب صعوبة التغيير؟ لقد سرقت نوعًا ما من رعدي هناك وقالت إن التغيير صعب.

جونا بيرجر: آسف.

جون جانتش: لا ، ولكن في الحقيقة ، أنا متأكد من خلال بحثك ، أن الكثير مما اكتشفته هو سبب صعوبة الأمر. ما هي بعض الأسباب التي تجعل الناس يقاومون التغيير كثيرًا؟

جونا بيرجر: نعم ، أعني أعتقد في جوهرها ، غالبًا عندما نحاول تغيير شيء ما ، سواء كان ذلك في عقل الشخص ، أو ما إذا كان تنظيمًا ، أينما كان ، فإننا نتخلف عن إصدار ما سأسميه الدفع. لذلك نرسل المزيد من رسائل البريد الإلكتروني ، ونقدم المزيد من المعلومات. نعطي المزيد من الأسباب. نعتقد أنه إذا شرحنا فقط سبب كون الشيء فكرة جيدة ، ولماذا نريد من الناس أن يفعلوا شيئًا ما ، فإنهم سيأتون معًا وهذا الحدس منطقي جدًا. إنها تأتي ضمنيًا من العالم المادي ، أليس كذلك؟ عندما يكون لديك كرسي ، سواء كان في المنزل أو في مكتبك وتريد تحريك هذا الكرسي ، فإن دفع هذا الكرسي طريقة رائعة للذهاب ، أليس كذلك؟ قدم المزيد من الإكراه ، والمزيد من الدفع في اتجاه واحد ، ولماذا يجب على الناس القيام بشيء معين ، وسيتحرك هذا الكرسي في هذا الاتجاه. هناك مشكلة واحدة فقط. الناس ليسوا مثل الكراسي.

جونا بيرغر: عندما تدفع الناس ، فإنهم لا يذهبون فقط ، بل يميلون إلى التراجع. عندما تدفعهم في اتجاه واحد ، فإنهم لا يستمعون فقط. إنهم يميلون إلى التفكير في جميع الأسباب التي تجعل ما تقترحه خاطئًا ويميلون أحيانًا إلى الاتجاه المعاكس. وسرعان ما أدركت أن وكلاء التغيير الناجحون لا يفكرون في سبب تغيير شخص ما ولكن ما يمكنهم فعله لجعل شخص ما يتغير. يسألون سؤالًا مختلفًا قليلاً ولكن مهمًا جدًا ، وهو لماذا لم يتغير هذا الشخص بالفعل؟ ما هي المعوقات أو المعوقات التي تعترض طريقهم وكيف يمكنني التخفيف منها؟ أعتقد أن هناك تشابهًا جيدًا ، إذا كنت تفكر في ركوب سيارة ، لذلك أوقفت سيارتك على منحدر ، وركبت سيارتك ، وألصق مفتاحك في الإشعال ، وتضع حزام الأمان ، وتخطي قدمك على الغاز ، أنت جاهز للذهاب.

جونا بيرجر: إذا لم تعمل السيارة ، فغالبًا ما نعتقد أننا بحاجة إلى مزيد من الغاز ، أليس كذلك؟ إذا ضغطت على دواسة الوقود أكثر قليلاً ، فستتحرك السيارة. لكن في بعض الأحيان نحتاج فقط إلى خفض فرامل الانتظار. في بعض الأحيان ، نحتاج فقط إلى التخلص من الأشياء التي تعيق حدوث التغيير والتخفيف من حدته. وهذا ما يدور حوله الكتاب. يتحدث عن خمسة مكابح أو حواجز رئيسية أو مشتركة لركن السيارة ، وهي العوائق التي تمنع التغيير. وكيف من خلال تخفيف تلك العقبات وإزالة تلك العقبات ، يمكننا جعل التغيير أكثر احتمالا.

جون جانتش: لنتحدث عن ذلك ، وأنا أريدك ... لديك حتى اختصار لطيف ، لذلك نريد بالتأكيد تفكيك إطار العمل ، ولكن هناك ، مرة أخرى ، أريد أن أستمر في البحث عن هذا الأمر حيث ربما يخطئ الناس . أعرف في وقت مبكر من حياتي المهنية ، أعني أن الجميع يبيعون. لا يهم ما هو لقبك في وقت ما تبيعه. وأتذكر أنني كنت أرتكب الخطأ حقًا ، واستغرقت وقتًا طويلاً لتعلم هذا ، وكنت أرتكب خطأ حقًا بالقول ، أوه ، حسنًا ، هذه هي مشكلتهم ، بوضوح ، والذهاب وإخبارهم بما يفعلونه بشكل خاطئ . لقد تعلمت بسرعة كبيرة ، كانت تلك طريقة رائعة للحصول على الكثير من المقاومة.

جونا بيرجر: أجل.

جون جانتش: حتى لو كنت على حق.

جونا بيرجر: نعم.

جون جانتش: في بحثك ، هل هذا أحد أنواع الأخطاء الشائعة التي يرتكبها ، سواء كانوا مندوبي مبيعات أو أي شخص يحاول تغيير عقل شخص ما؟

جونا بيرجر: نعم ، أعتقد أن ما تشير إليه هو جعل شخص ما يتغير ، علينا حقًا أن نفهمه وهذا غالبًا ما يكون صعبًا بالنسبة لنا ، حتى على حياتنا الشخصية ، أليس كذلك؟ بينما كنت تتحدث ، يحدث هذا في حياتنا الشخصية طوال الوقت ، أليس كذلك؟ نعتقد أننا نعرف ما هو الأفضل لشخص ما. نعتقد أننا نعرف سبب قيام شخص ما بشيء ما. نقدم اقتراحًا ، لكننا في الواقع لا نفهم الجوهر ، والسبب الأساسي. أتحدث عن هذا كثيرًا هو إيجاد الجذر. لذلك أفكر في هذا. ليس لدي ساحة كبيرة ، لكن لدي ساحة كبيرة بما يكفي لأزيل الأعشاب الضارة ، وفي كثير من الأحيان عندما نريد التخلص من الحشائش ، نفعل نفس الشيء عندما نحاول البيع ، وهو ما نفعله فقط النهج الأسرع ، أليس كذلك؟ نحن فقط نمزق الجزء العلوي من تلك الحشائش وننتقل إلى المرحلة التالية.

جونا بيرجر: نريد إقناع 10 أشخاص ، نريد في أسرع وقت ممكن ، إقناع الأول والانتقال إلى التالي. لكن المشكلة هي أننا إذا لم نفهم جوهر المشكلة الأساسية ، وإذا لم نجد السبب الجذري لماهية المشكلة ، فسيكون من الصعب حقًا جعل هذا الشخص يتغير أو يتخلص من ذلك. عشبة ضارة. الأعشاب سوف تنمو مرة أخرى. ولذا يتعين علينا حقًا قضاء المزيد من الوقت في الخروج من أنفسنا ، وفهم ذلك الشخص ، وأين هم في تلك الرحلة ، سواء كانت رحلة عميل ، أو رحلة موظف ، أو مهما كانت ، وأين هم في عملية صنع القرار تلك ، وما هي المرحلة هم موجودون ، ما هي العوائق التي تمنعهم من فعل ما نريدهم القيام به ، ومن ثم معرفة كيفية التخفيف منها. قالها أحدهم بلطف شديد ، نحن بحاجة إلى التوقف عن البيع ودفع الناس للشراء. وأعتقد أن هذه طريقة رائعة حقًا لتوضيح ذلك. حق؟ توقف عن التفكير فيما نريد. فكر أكثر فيما يريدونه وسيزيد من احتمالية إقناعهم بأنفسهم.

جون جانتش: أجل. وعلى الجانب الآخر من ذلك ، أعتقد ، حيث شعرت بأنني حققت نجاحًا كبيرًا في جعل شخص ما يتغير هو في الواقع جعلهم يرون كم يكلفهم ذلك ، وليس التغيير.

جونا بيرجر: نعم.

جون جانتش: أو إذا حققنا هذه النتيجة ، فسيكون الأمر يستحق 10 أضعاف الاستثمار ، ولذا سأكون سخيفًا ألا أتغير. أعني أنه ، الحصول على هذا النوع ، أعتقد أن ما أسميته للتو بالمشاركة هو أمر مهم حقًا ، أليس كذلك؟

جونا بيرجر: أجل. أعني أن أحد الفصول يتحدث عن فكرة تأثير الوقف ، والتي هي في الأساس نقدر الأشياء التي نقوم بها بالفعل أكثر من الأشياء التي لا نفعلها ، وهو أمر رائع للوضع الراهن ، أليس كذلك؟ نحن نقدر الوضع الراهن عاليا. المشروع الذي نقوم به ، العميل الذي نستخدمه ، البرنامج الذي لدينا بالفعل ، نحن نعرفه ، وعلى الرغم من أنه يعاني من مشاكل ، إلا أننا نحب ما لدينا بالفعل. المشكلة هي أننا يجب أن نجعل الناس يتحولون إلى شيء جديد ويعتقدون أن التمسك بالأشياء القديمة لا يكلف. يتحدث الناس كثيرًا عن التبديل والتكاليف ، أليس كذلك؟ الوقت أو المال أو الجهد أو الطاقة لجعل الناس يتحولون. عندما تشتري هاتفًا جديدًا ، على سبيل المثال ، فإنه يكلفك المال. تقوم بتثبيت حزمة برامج جديدة تتطلب وقتًا وجهدًا لجعلها تعمل بدون جميع الأنظمة الأخرى.

جونا بيرجر: كقائد ، تحاول أن تجعل الناس أكثر إبداعًا. حسنًا ، هذا مكلف. يجب عليهم تغيير ممارساتهم فيما يفعلونه ، لكنه يمثل تحديًا بشكل خاص لأنهم مرتبطون بهذه الطريقة القديمة في القيام بالأشياء ويعتقدون أن الطريقة القديمة جيدة. في الأساس نعتقد ، حسنًا ، نحن فقط نستمر في فعل ما نفعله. ليس لها تكلفة. لكن في كثير من الأحيان لا يكون الوضع الراهن بلا تكلفة كما يبدو. ولذا فإن ما يتحدث عنه هذا الفصل كثيرًا هو كيف نجعل الناس يدركون أن عدم القيام بأي شيء في الواقع ليس بلا تكلفة. هناك تكلفة لعدم القيام بأي شيء وهي أكثر تكلفة كما ذكرت بوضوح مما قد يعتقده الناس بالفعل.

جون جانتش: نعم ، غالبًا ، نعم. كما تعلم ، محتوى اليوم هو كل شيء. لذا فإن مواقعنا الإلكترونية هي في الحقيقة أنظمة إدارة محتوى ، لكن يجب أن تعمل مثل نظام واحد. الخروج Zephyr. إنه نظام CMS حديث قائم على السحابة ومرخص فقط للوكالات. انها حقا سهلة الاستعمال. إنه سريع جدًا ، ولن يعبث مع مُحسّنات محرّكات البحث. أعني ، إنه يقلل حقًا من الوقت والجهد لإطلاق مواقع الويب الخاصة بالعميل ، والسمات الجميلة ، فقط طريقة سريعة ومربحة للذهاب. وهي تشمل خدمات وكالة لجعلها نوعًا ما متجركًا للتوصيل والتشغيل ، قم بتسجيل الخروج من zephyr.com وهو ZEPHYR-CMS.com.

جون جانتش: إذن ما هو الدور الذي يلعبه الاختيار في حث الناس على تغيير رأيهم؟ بعبارة أخرى ، امنح الأشخاص 10 خيارات حتى يتمكنوا من اختيار الخيار الذي يريدونه ، لأننا جميعًا نريد خيارات. لقد تعلمت على الأقل على مر السنين أن هذا يسبب بالفعل الشلل.

جونا بيرجر: أجل. لذا فإن الفصل الأول من الكتاب ، الفصل الأول من المحتوى ، الحرف الأول في الإطار ، هو حرف R للمفاعلة. وسأتحدث بإيجاز عن التفاعل وبعد ذلك سأذهب للإجابة على سؤالك حول الاختيار. لفهم سبب حدوث الاختيار ، من المهم أن نفهم المواد المتفاعلة. هذا في الأساس ما تحدثنا عنه من قبل حيث عندما ندفع الناس ، يدفع الناس للخلف وبمعنى ما يكون لدى الناس رادارًا فطريًا مضادًا للإقناع ، تمامًا مثل نظام الدفاع المضاد للصواريخ. عندما نكتشف قذيفة واردة ، يحاول الرئيس إقناعنا ، العميل يحاول إقناعنا ، مندوب مبيعات يحاول إقناعنا. عندما نشعر أن شخصًا ما يحاول إقناعنا ، فإننا نرفع دفاعاتنا. إما أن نتجاهل الرسالة ، ونتجنب الاستماع إليها في المقام الأول أو حتى أسوأ من ذلك ، نجادل في المقابل ، أليس كذلك؟

جونا بيرجر: غالبًا ما يتحدث الناس عن هذا ، تقوم بعرض شيء ما ، شخص ما لا يجلس هناك فقط ، إنهم يجلسون هناك يفكرون في جميع الأسباب التي تجعلك مخطئًا ، ولماذا ما تقترحه هو أمر سيء. وبالتالي ، سواء كنا رئيسًا ونحاول جعل منظمة تتغير ، أو نجعل الناس يتغيرون ، أو ما إذا كانوا مستشارًا أو مندوب مبيعات أو شخص تسويق يحاول إقناع العميل بالتغيير ، فنحن بحاجة إلى التفكير في كيف نتجنب الرادار المضاد للإقناع. وبمعنى ما ، جزء من المشكلة هو أن الناس يحبون أن يشعروا أن لديهم الاختيار والحرية والاستقلالية. أحب أن أشعر أنني من يقود ما يحدث في حياتي. لماذا قررت تولي هذه الوظيفة بالذات؟ لأنني أحب هذه الوظيفة. لماذا قررت شراء هذا المنتج أو الخدمة المعينة؟ لأنني شعرت أنه أفضل منتج أو خدمة.

جونا بيرجر: ولكن إذا حاول شخص آخر إقناعي بالقيام بذلك ، فليس من الواضح ما إذا كنت قد فعلت ذلك لأنني أحب ذلك ، فأنا في مقعد السائق هذا أو شخص آخر يحبه وهم في مقعد السائق. وبسبب ذلك ، يدفع الناس للوراء. لذا فإن إحدى طرق التعامل مع ذلك هي توفير خيار ولكن نوعًا معينًا من الاختيار. وهذا هو المكان الذي أعتقد أنه يصل إلى سؤالك الأول. لذا فكر في الاجتماع ، أليس كذلك؟ نحن نحاول إقناع شخص ما بشيء معين. إذا أعطيناهم خيارًا واحدًا ، فغالبًا ما يجلسون هناك ويفكرون في جميع الأسباب التي تجعل هذا الخيار خاطئًا. لذلك إذا كنا قادة ، على سبيل المثال ، فإننا نحاول تغيير الثقافة التنظيمية. لدينا اجتماع شامل ، نقول ، مرحبًا يا رفاق ، نحتاج إلى القيام بذلك. هذه هي الطريقة التي سنتصرف بها ونحن نمضي قدمًا.

جونا بيرجر: التحدي ، الجميع جالس هناك ، يا إلهي ، كيف سنقوم بتنفيذ هذا؟ هل ستعمل بالفعل؟ ستكون باهظة الثمن للغاية. كيف سيؤثر ذلك على تعويضاتي؟ كنت أعمل مع شركة عقارية متوسطة الحجم ، وكنت أتعامل مع عدم وجود هذا أو تغيير الطريقة التي يمارسون بها أعمالهم ، لكن الجميع قلق بشأن تعويضاتهم. لذا فهم يجلسون هناك ذاهبون ، ما الفائدة من ذلك بالنسبة لي؟ وبدلاً من التفكير في كل الجوانب الإيجابية للتغيير ، أفكر في جميع الأسباب التي تجعله غير فعال. ولذا فإن ما يفعله القادة الأذكياء والمحفزون الأذكياء في هذه الحالة هو أنهم لا يمنحون الناس خيارًا واحدًا فقط. يعطون الناس عدة. بدلاً من إعطاء الناس خيارًا واحدًا ، فإنهم يمنحونهم خيارين على الأقل. وما يفعله ، فإنه يغير بمهارة دور المستمع.

جونا بيرجر: لأنه بدلاً من الجلوس هناك والتفكير في جميع الأسباب الخاطئة لما يتم اقتراحه ، فإنهم الآن يجلسون هناك ، أي من هذين الأمرين أو الأشياء الثلاثة أفضلها؟ ما هو الأفضل بالنسبة لي؟ ولأنهم يركزون على ما هو الأفضل بالنسبة لهم ، فمن المرجح أن يستمروا في العمل في النهاية. إنه اختيار موجه بمعنى ما. وأنت محق تمامًا ، إنه ليس خيارًا لانهائيًا. إنها ليست 50 خيارًا ، وليست 40 خيارًا ، وليست 30 خيارًا. إنها اثنان ، ثلاثة ، قد تكون أربعة ، كافية لمنح الناس الحرية. إنه خيار ولكن مع اختيار مجموعة الاختيار. أنت تختار مجموعة محدودة ، مجموعة إرشادية من الخيارات التي يختار من بينها الأشخاص. يشعرون أنهم شاركوا ، ويشعرون أن لديهم بعض الحرية والاستقلالية. لكنك تقوم بتشكيل تلك الرحلة على طول الطريق.

جون جانتش: لذا يجب أن أتركك ، في هذه المرحلة ، أراهن أنك ذكرت العديد من العناصر. يجب أن أسمح لك نوعًا ما بالتحدث عن إطار العمل نفسه وكيف يمكنك ، كما ذكرت ، تقنين مساعدة الناس على إحداث التغيير.

جونا بيرجر: نعم ، بالتأكيد ، ولن يكون لدينا وقت لتغطية الخمسة جميعًا ، لذا لا توجد مشكلة. لكن الكتاب يتحدث عن العوائق الخمسة الرئيسية أو الخمس عوائق الرئيسية للتغيير. سواء كنت تحاول تغيير العقول أو المنظمات أو أيا كان. الخمسة تتلاءم مع إطار العمل. التفاعل هو أول ما تحدثنا عنه قليلاً. الهبة هي الثانية. المسافة هي الثالثة. عدم اليقين هو الرابع. الدليل المؤيد هو الخامس. خذ هذه الأشياء الخمسة معًا ، فهم يتهجون كلمة تقليل ، ما الذي تفعله المحفزات الجيدة بالضبط ، أليس كذلك؟ لا يضيفون درجة حرارة ، ولا يضيفون ضغطًا ، ولا يضغطون بقوة ، ولا يضيفون المزيد من الأسباب. لقد قللوا من الحواجز أو تلك العوائق أمام التغيير. وهكذا فإن الكتاب يدور حول ماهية كل من هذه العقبات. ما هو العلم وراء ذلك ، ولماذا يمثل عقبة سائدة ، ثم ما هي بعض الطرق التي يمكننا من خلالها التخفيف من حدتها.

جون جانتش: لقد تحدثنا ، أشعر وكأننا تحدثنا على الأرجح عن التفاعل قليلاً. لذا ربما تريد النزول إلى أسفل السلسلة والتحدث قليلاً عن الهبة؟

جونا بيرجر: بالتأكيد ، أجل. سأتحدث عن أيهما يبدو أنه الأفضل ، لكن سأكون سعيدًا بالحديث عن الوقف. فكرة الهبة ، وقد أشرت إلى هذا قليلاً بالفعل ، نميل إلى الارتباط عاطفيًا جدًا بالوضع الراهن ، ما نقوم به بالفعل. أصحاب المنازل على سبيل المثال ، كلما طالت مدة إقامتهم في منازلهم ، زاد تقديرهم لها أعلى من السوق ، أليس كذلك؟ لماذا ا؟ لأنهم لا يستطيعون تصديق أنه لا أحد سيقدرها بقدر ما يفعلون لأنهم كانوا يفعلون ذلك لفترة طويلة. لكن هناك الكثير من التجارب الرائعة التي تُظهر ذلك في سياقات متنوعة. قارن شيئًا ليس لديك بالفعل مع شيء لديك بالفعل ، ونحن نميل إلى تقدير هذا الشيء الذي لدينا بالفعل أكثر. لذا ، إذا أعطيتك قدح قهوة ، على سبيل المثال ، وقلت ، مرحبًا ، حتى لا يكون لديك كوب القهوة هذا بعد ، سألتك عن المبلغ الذي ترغب في دفعه لشراء كوب القهوة هذا.

جونا بيرجر: أنت تخصص له قيمة. سألت مجموعة مختلفة من الناس ، حسنًا ، ها هو كوب القهوة هذا. إنه لك. كم ستدفع لبيعه؟ أنت الآن تعتقد أن المشترين والبائعين سيكون لديهم نفس التقييم لهذا الكوب. إنه لا يزال نفس الكوب ، لا يزال يحمل القهوة والشاي متشابهين تمامًا ، لكن الأشخاص الذين يمتلكونه بالفعل يقدرونه أكثر ، لأنه بالنسبة لهم هو الوضع الراهن. هذا ما اعتادوا عليه. لقد وهبوا به بالفعل. وهكذا كقادة ، هذا صعب حقًا لأن الأشياء التي نقوم بها بالفعل ، يقدّرها الناس أكثر. إنهم يعرفون ذلك ، ويشعرون أنه أكثر أمانًا. الأشياء الجديدة محفوفة بالمخاطر وغير مؤكدة. ولذا فمن الصعب حقًا إقناع الناس بالتخلي عن القديم لأنهم يقدرون ما يفعلونه بالفعل.

جون جانتش: ما هو الدور الذي يلعبه الدليل الاجتماعي حقًا في التغيير؟ أرى في كثير من الأحيان أن الناس مقتنعون أكثر بقولهم ، أوه نعم ، انظر إلى هؤلاء الأشخاص الآخرين يفعلون ذلك. حسنًا ، ربما يكون هذا خيارًا آمنًا بالنسبة لي لأن ... هل هناك عنصر لا نثق به في أنفسنا ما لم نحصل على هذا النوع من الإثبات من أشخاص آخرين؟

جونا بيرجر: نعم. نعم ، و ... سأقول نعم. نحن لا نثق في أنفسنا. نحن أيضًا لا نثق بالشخص الوحيد الذي يحاول إقناعنا. لذا تخيل أنك تمشي إلى المكتب صباح يوم الاثنين أو أنك تتحدث إلى صديق صباح الاثنين ويذهبون ، يا إلهي ، لقد شاهدت البرنامج التلفزيوني الأكثر روعة في نهاية هذا الأسبوع. ستحبها تمامًا. هذا هو ما هو عليه. تمام. لديك بعض المعلومات ، تعلم أن هذا الشخص يحب هذا العرض ، لكنك تحاول اكتشاف شيئين. واحد ، أنت تحاول معرفة ، هل هذا يعني أن العرض جيد ، لقول شيء ما عن العرض؟ أم أنها تقول شيئًا عنهم؟ وثانيًا ، ماذا يعني تأييدهم لما إذا كنت أرغب في ذلك؟ بمعنى ما أنك تبحث عن دليل وهناك مشكلة في الترجمة ، أليس كذلك؟ إذا كان شخص ما يحب شيئًا ما ، فمن الصعب معرفة ما إذا كان يتحدث عنه أم عن الشيء نفسه. وغالبًا ما نبحث عن عدة أشخاص آخرين لتقديم مصدر الإثبات هذا.

جون جانتش: إذن إلى أي مدى ، في رأيك ، تنطبق هذه المبادئ ، على سبيل المثال في كتابة الإعلانات؟ من الواضح أنك لا تجلس عبر المكتب ، لكنك تحاول إحداث تغيير. هل هناك نوع من المسار الذي تحتاج إلى السير فيه أو يمكنك السير فيه في مستند؟

جونا بيرجر: بالتأكيد. أعتقد أن الكثير من الأمثلة في الكتاب تتعلق بأشخاص يتحدثون إلى الآخرين ، لكن الكثير منها أيضًا عن اللغة المكتوبة. حتى في شيء ما عندما نتعامل مع المتفاعلات ، على سبيل المثال ، طرح الأسئلة بدلاً من الإدلاء ببيانات ، أليس كذلك؟ وبمجرد أن ندلي ببيانات ، يرتفع هذا الرادار ، أليس كذلك؟ الناس يجادلون مع تلك التصريحات. بدلاً من ذلك ، غالبًا ما يطرح وكلاء التغيير الجيدون الأسئلة. فكر في السياق الصحي ، على سبيل المثال ، بدلاً من إخبار الناس ، مرحبًا ، التدخين أمر سيء. اسأل الناس سؤالاً. ما هي عواقب التدخين على صحتك؟ حق؟ قام قائد عظيم بهذا ، لم يكن هذا في كتابة الإعلانات ، لكنني كنت في اجتماع ، من الواضح أن القادة يريدون جعل موظفيهم يعملون بجد أكبر. كان الرجل يحاول ، كان يعمل. لم يكن يعمل حقًا. عندما يقول المدير العمل بجد ، يقول الجميع ، آه ، لا شكرًا. وبدلاً من ذلك ، ما فعله في الاجتماع وقال ، مهلاً ، ما نوع المنظمة التي نريد أن نكون؟

جونا بيرجر: هل نريد أن نكون منظمة جيدة أم منظمة عظيمة؟ من الواضح الآن أننا نعرف كيف يجيب الجميع على هذا السؤال. لا أحد يذهب ، نريد أن نكون منظمة جيدة. الجميع يذهب ، أوه ، نريد أن نكون منظمة عظيمة. ثم قال ، حسنًا ، حسنًا ، كيف نصبح منظمة عظيمة؟ وبعد ذلك ما تحتويه الغرفة هو محادثة حول كيفية وصولهم إلى هناك. لكن لأنهم شاركوا في تلك المحادثة ، يصعب عليهم عدم الالتزام بالنتيجة لاحقًا لأن هذا الاستنتاج كان شيئًا توصلوا إليه بأنفسهم. حق؟ إنهم يملكون مصلحة ، ولديهم مصلحة في النتيجة. لديهم جلد في اللعبة. وبمعنى ما ، من المرجح أن يتماشوا معها. وهكذا عندما تفكر في نفس الشيء في كتابة الإعلانات ، لا تستخدم العبارات ، بل تطرح الأسئلة ، وتعطي الناس فرصة لتجربة شيء ما بأنفسهم ، ليس فقط تقديم المعلومات والأسباب ، ولكن عن طريق تقليل الحواجز حتى في الشكل المكتوب أيضًا.

جون جانتش: نعم ، لأنها رحلة صغيرة ، أليس كذلك؟ أعني أنك تقريبًا تحب الذهاب إلى عقبة تلو الأخرى ، أليس كذلك؟

جونا بيرجر: أجل. أعتقد أن رحلات العميل هي حقًا الطريقة المهمة للتفكير في كل هذا ، أليس كذلك؟ ما هي مرحلة الشخص في تلك الرحلة؟ لماذا لم ينتقلوا إلى المرحلة التالية؟ سواء أكان عميلاً أو عميلاً فعليًا أو عميلًا في عروض الأسعار ، أليس كذلك؟ يمكن للموظف أن يكون زبونًا. إنهم مجرد شخص جزء من عملية صنع القرار. لماذا لم ينتقلوا إلى المرحلة التالية من تلك الرحلة؟ ما الذي يمنعهم وكيف يمكنني التخفيف من هذا الحاجز؟

جونا بيرجر: كنت أعمل مع شركة برمجيات منذ بضع سنوات تساعد الشركات في العثور على أجزاء الماكينات. لذا تخيل أن لديك حفارًا ويخرج. شيء ما ينكسر. يجب عليك العثور على جزء من الماكينة وسيساعدك في العثور عليه بشكل أسرع وأرخص. وأدركوا أن العملاء المختلفين لديهم مشكلات مختلفة ، أليس كذلك؟ بعض الناس لم يدركوا وجودهم. هذه قضية واحدة. أدرك أشخاص آخرون أنهم موجودون لكنهم لم يعتقدوا أن لديهم مشكلة. هذه هي القضية الثانية. يدرك أشخاص آخرون أن لديهم مشكلة لكنهم لم يدركوا أن هذا الشيء سيكون حلاً جيدًا أو لم يثقوا به. هذه قضية ثالثة. وثق به أشخاص آخرون ، ولم يعرفوا ما إذا كان بإمكانهم تحمل تكاليفه. عرف أشخاص آخرون أنهم يستطيعون تحمل تكاليفها ، لكنهم لم يعرفوا كيفية الاندماج مع النظام الحالي. وبناءً على مكان تواجد الأشخاص في تلك الرحلة ، يمكننا كتابة تلك الرحلة لأي شخص. ما هي تلك الحواجز ، تلك الحواجز ، تلك العوائق؟ كيف يمكننا التخفيف من حدتها وجعلها أكثر صعوبة للانتقال إلى هذا الاستنتاج؟

جون جانتش: حسنًا ، أخبرك أن التحدي فيما سمعته لتوي هو ، كيف تحصل على هذه القصة؟ كيف تحدد كل تلك التحديات؟ أعتقد أنه فقط في الاعتراضات التي تحصل عليها ربما في عروض المبيعات؟

جونا بيرجر: أعتقد أنه جزء من ذلك. أعتقد أنه يجمع المعلومات أيضًا. حتى التفكير في عرض المبيعات ، وطرح أسئلة أكثر من مجرد قول الأشياء. إذا كنت قائدًا لمؤسسة ما ، وتعرف جيدًا ، كيف يمكنني معرفة ما يحتاجه الناس وما لا يحصلون عليه؟ بدلاً من اقتراح الحلول ، ابدأ بطرح الأسئلة. مرحبًا ، نريد تحويل الثقافة التنظيمية ، ما الذي تقلقون بشأنه ، بشأن تغيير ثقافتنا التنظيمية؟ ما الذي تعتقد أنه كان جيدًا في المنظمة وما الأشياء التي تعتقد أنه يمكننا العمل عليها؟ إن إقناع الناس بالشراء قبل اتخاذ هذه القرارات يجعلهم أكثر احتمالاً للمضي قدمًا. والبعض يتطلب وقتًا أطول ، أليس كذلك؟ من المؤكد أنه يتطلب مجهودًا أكبر قليلاً في وقت مبكر لجمع تلك المعلومات ، لكنه يجعل تلك التحولات أكثر فعالية.

جون جانتش: التحدث مع جونا بيرجر ، مؤلف كتاب The Catalyst: How to Change Anyone's Mind. إذن يا جونا ، أين يمكن للناس أن يكتشفوا المزيد عن عملك وبالطبع الكتاب نفسه؟

جونا بيرجر: نعم ، الكتاب متوفر في أي مكان تُباع فيه الكتب. إذاً أمازون ، بارنز ونوبل ، أينما تريد ، كتب صوتية أيضًا. يمكنهم العثور علي على موقع الويب الخاص بي. هذا فقط جونا ، جوناه ، بيرغر ، BERGER.com. وأنا أيضًا على LinkedIn وكذلك @ j1berger على Twitter.

جون جانتش: رائع. حسنًا ، جونا ، شكرًا لزيارتنا مرة أخرى ، ونأمل أن نلتقي بك قريبًا يومًا ما على الطريق.

جونا بيرجر: شكرًا جزيلاً لاستضافتي.