Como as operações podem ser usadas como alavanca para o crescimento composto

John Jantsch (00:01): Este episódio do podcast de marketing de fita adesiva é trazido a você pelo podcast Gain Grow, Retain, apresentado por Jeff Brunsbach e Jay Nathan trazido a você pela rede de podcast HubSpot ganho crescer reter é construído para inspirar SAS e líderes de tecnologia que estão enfrentando no dia a dia. Desafios de dimensionamento Jeff e Jay compartilham conversas sobre crescimento e dimensionamento de negócios de assinatura com uma abordagem de cliente em primeiro lugar, confira todos os episódios. Recentemente, eles fizeram um onboarding, uma coisa tão importante quando você quer seguir em frente, manter e reter esses clientes. Então ouça Dain, Grow, Retain onde quer que você obtenha seu podcast.

John Jantsch (00:50): Olá, e bem-vindo a mais um episódio do podcast de marketing de fita adesiva. Este é John Jantsch. Meu convidado de hoje é Jhana Li. Ela é COO e consultora de operações para empreendedores digitais, especializada em executar equipes escaláveis ​​e infraestrutura de sistemas, e aproveitar o verdadeiro poder das operações como alavanca para o crescimento composto. Então Jhana, e bem-vindo ao show.

Jhana Li (01:16): Muito obrigado, John. É incrível estar aqui.

John Jantsch (01:18): Então, acho que se perguntarmos a 10 pessoas, 10 empresários, até mesmo o que são operações, obteríamos várias respostas. Então, qual é a sua definição de operações quando você está falando com um empresário?

Jhana Li (01:31): Essa é uma pergunta fantástica. E eu concordaria. Eu geralmente obteria cerca de 10 respostas. Eu corri isso 10. Então eu tenho, você sabe, é realmente engraçado. Se você perguntar aos operadores, também obterá respostas diferentes. Então eu tenho o meu próprio, defino operações como, e qualquer tarefa ou ação necessária dentro de uma empresa para otimizar o uso de seu núcleo de recursos, que é tempo, energia, dinheiro e potencial humano. Essa é a definição mais ampla que posso fazer que engloba tudo o que acredito ser. Trata-se apenas do uso eficiente e simplificado dos recursos, da diretoria,

John Jantsch (02:06): E essa definição provavelmente evoluiu muito. Não é? Ao longo da última década, quero dizer, eu me lembro, sabe, a operação da velha escola era, sabe, gerenciar as instalações e, sabe, muitas coisas que eu suponho que para muitas empresas ainda são relevantes, mas para muitas empresas com certeza. Apenas não são nem mesmo uma parte da equação, certo?

Jhana Li (02:25): Sim. Absolutamente. Eu diria que se você tiver uma operação física, talvez acrescentemos capital físico como um recurso a ser gerenciado, mas com tantos negócios movendo equipes online e remotas e trabalho remoto, tornando-se uma nova norma, acho que o foco das operações tem movido para otimizar esse ambiente.

John Jantsch (02:42): Então eu me pergunto também, se ainda é um departamento, se você pensa em uma empresa, sabe, estrutura como um departamento, ou é quase um ponto de vista ou uma cultura ou , quero dizer, como você diria que essa parte mudou?

Jhana Li (02:54): Sim, essa é uma ótima pergunta. Costumo dizer que as operações são o único departamento cujo trabalho é viver entre departamentos. Direita? Se olharmos para onde as ineficiências normalmente surgem em um negócio, é na transferência. É porque você tem vendas totalmente focadas em vendas, você tem o sucesso do cliente totalmente focado no sucesso do cliente. Eles deveriam ser esse o foco, a lente do negócio, mas ninguém é dono do espaço intermediário. E é sempre aí que as bolas são desenhadas. É sempre aí que as ineficiências são introduzidas. E assim, o trabalho das operações que eu realmente vejo é olhar para a empresa horizontalmente e viver entre os lugares e otimizar as ineficiências que você encontra lá.

John Jantsch (03:32): Então eu venho dizendo há anos que marketing é tudo. E porque eu realmente acho que o que você acabou de descrever, você sabe, marketing para vendas para serviço é realmente um marketing. Quer dizer, quando você joga a bola ali, você está desempenhando uma função de marketing para o bem ou para o mal, certo. Está certo. E passei muito tempo nos últimos anos, operacionalizando, ou pelo menos falando sobre operacionalização de marketing, porque você sabe, o processo de integração, quero dizer, muitas das coisas que podemos discutir sobre o que é chamado, mas quero dizer, muitas das coisas que eu tenho certeza que você acaba fazendo com as pessoas, quero dizer, realmente causam impacto para o marketing bom ou ruim.

Jhana Li (04:05): Sim, com certeza. E eu diria, concordo com você que, no final das contas, acho que todo papel é apenas uma lente, certo? É apenas um quadro seletivo que você está tirando da empresa. Você está olhando para esses dados e os está processando por meio desse quadro. Assim, um profissional de marketing pode analisar exatamente o mesmo conjunto de dados que ocorre em uma empresa e obter uma análise, um resultado e uma entrega totalmente diferentes do que o operador e o vendedor. E acho que esse é o ponto, certo? Como você quer que as pessoas se concentrem através de uma lente específica e em direção a um resultado específico. E as operações simplesmente são aquelas em que precisam procurar mais lugares do que a função média.

John Jantsch (04:40): Então, a cultura dentro das organizações tem, você sabe, certamente sido um chavão para, você sabe, nos últimos 10 anos ou mais. Mas acho que muitas empresas realmente estão percebendo: Ei, isso tem valor para o resultado final. Tem valor para, você sabe, a experiência do cliente, todas essas coisas, mas mais e mais empresas, especialmente algumas que foram forçadas a serem distribuídas durante, durante o COVID e significam que mais e mais empresas sentem que estão perdendo isso, porque você sabe, você pensa na cultura da empresa como o piquenique e sentado ao redor da certeza. Você sabe, no bebedouro e coisas que costumava ser. E assim você trabalha com muitas pessoas cujas equipes inteiras são distribuídas. Então, quais são algumas coisas que as pessoas estão fazendo para desenvolver e, ou pelo menos manter essa sensação de que estou em uma equipe?

Jhana Li (05:24): Sim. Essa é uma pergunta fantástica. E eu concordaria apenas em abordar meio que a primeira parte aqui, no que diz respeito à cultura, como algo que é necessário. Hum, há uma razão pela qual eu adicionei o potencial humano como um desses quatro recursos principais. Eu vejo todas as empresas, é como uma fonte que você está acessando ou não, é uma conta bancária que você estava escolhendo para obter um retorno sobre o investimento ou não. Direita. E a cultura é um mecanismo e uma alavanca muito distintos para explorar esse recurso, otimizá-lo, maximizar o retorno do investimento ou não, porque ele está lá, esteja você usando ou não. Direita. E então a cultura é uma das formas de fazer isso. E acho que isso vale para qualquer empresa remota ou presencial, certo? Eu acho que pessoalmente, talvez você seja capaz de confiar em certas coisas, que acontecem espontaneamente, certos pontos de faísca e camaradagem de equipe e esse tipo de coisa que acontece naturalmente quando seres humanos se reúnem em uma sala em um ambiente remoto, você apenas precisa ser mais crítico sobre como você o projeta, mas todas as mesmas práticas recomendadas se aplicam.

Jhana Li (06:23): Eu acho que você só precisa ser mais ativo em termos de como você cultiva essa cultura versus permitir que ela aconteça naturalmente em segundo plano. Mas a realidade é que se você está realmente tentando maximizar isso como uma alavanca para o crescimento, você deveria estar projetando de uma forma ou de outra, certo. As culturas que podem evoluir organicamente provavelmente não são as culturas que estão gerando os mais altos níveis de desempenho ou o nível máximo de alinhamento em toda a equipe. Se você olhar para as melhores culturas do mundo de forma remota, ou não, há um projeto crítico ali. E eu diria que quanto às melhores práticas, existem algumas, é uma coisa muito interessante, John, mas as pessoas que eu sempre indico quando se trata dos construtores de cultura mais incríveis são líderes de cultos. Hum. Você olha para um culto e os comportamentos que os líderes são capazes de obter dos participantes do culto, é astronômico, como as coisas que as pessoas vão fazer, certo?

Jhana Li (07:10): Como se eles doassem suas economias inteiras ou se mudassem para a Guiana e bebessem voluntariamente envenenados. Kool-Aid certo. Se somos categorizados, ou seja, desempenho entre aspas, como se esse fosse o resultado comportamental desejado, então o que diabos eles estão fazendo para gerar esse tipo de desempenho? E você pode aprender muito que vem de, uh, esses líderes compartilharam especificamente a linguagem, o ritual compartilhado. Sim. Direita. Eu vi culturas corporativas de alta qualidade ou apenas culturas de negócios em geral são projetadas criticamente onde coisas como a linguagem que eles colocam nos valores centrais ou os rituais que eles usam para iniciar as reuniões ou encerrar a reunião, uh, encerrar as reuniões up são realmente projetados e colocados em prática para fazer as pessoas se sentirem parte de nós. E se você faz parte de um nós, então eu me sacrificarei pelos nós e os nós não são eles. Direita. E há essa dinâmica muito interessante em que você precisa construir uma identidade em torno do que significa trabalhar na sua empresa. Direita. É por isso que o Google tem Googlers e Zappos tem, Zonis como eles fizeram isso muito intencionalmente para fazer com que ser um membro dessa equipe realmente signifique algo muito definível e muito concreto. E se você está perdendo essa definição, você não está cultivando ativamente essa definição que está perdendo.

John Jantsch (08:23): Ou eu quero voltar para algo que você disse antes de descermos naquela funky, uh, cult, uh, coisa,

Jhana Li (08:28): Provavelmente não é a resposta que você esperava

John Jantsch (08:30): Porque eu acho que muitas pessoas, quando pensam em cultura naturalmente pensam, oh, este é um lugar que as pessoas gostam de trabalhar. Você sabe, eles gostam de vir aqui, é amigável. Tem vantagens. Quero dizer, é assim que as pessoas pensam, mas você, algo que eu acho que pode ser uma das melhores definições de como desenvolver isso e essa ideia de se você focasse toda sua energia em maximizar cada potencial do indivíduo. Sim. Seria um ótimo lugar para trabalhar. Não seria? Isto

Jhana Li (08:55): A minha definição de cultura é o que acontece quando você não está olhando.

John Jantsch (09:00): Sim. Certo, certo.

Jhana Li (09:01): Ou pelo menos esse é o lugar que você pode olhar para ver qual é a cultura. Direita.

John Jantsch (09:05): Mas eu ia dizer, isso é uma medida

Jhana Li (09:07): Sobre você.

John Jantsch (09:07): Essa é uma medida. Direita. Mas o que eu quero dizer é essa ideia de que, porque muitas vezes as pessoas são como, bem, como, e eu acho que essa ideia de como é, e se nós focamos em maximizar o potencial de todos. Quero dizer, algumas pessoas não cresceriam, não cresceriam, não, você sabe, mas se, em vez de, você sabe, seu desempenho no trabalho ser, você sabe, você fizesse o que eu disse que deveria fazer. Foi mais sobre você cresceu? Você sabe, isso, eu acho que poderia levar a muito como

Jhana Li (09:34): Acho que as culturas de empresa mais eficazes são aquelas em que é responsabilidade de cada gerente ajudar os funcionários a entender como sua empresa representa um veículo para o crescimento desse funcionário quando você pode alinhar o motivador e o porquê e o ambição desse indivíduo e a capacidade de crescimento desse indivíduo e ajudá-los a ver que esta empresa é realmente assim na expressão disso. É apenas um veículo para eles aparecerem e melhorarem em algo e fazerem seu melhor trabalho todos os dias. E você cultivou uma infraestrutura operacional para apoiar essa pessoa a fazer seu melhor trabalho todos os dias. Então você obtém uma cultura de alto desempenho.

John Jantsch (10:11): Certo. Nós apenas, nós apenas delineamos como um estado de sonho. Mas e todas as empresas agora que você sabe, estão contratando freelancers que têm, você sabe, trabalhadores offshore que têm pessoas que não estão realmente investidas no resultado da empresa que estão investindo em fazer o que concordaram em fazer. Quero dizer, como você equilibra isso? Porque isso é para empresas vivas, essa é uma ótima maneira de fazer o trabalho. Mas como você equilibra isso com manter uma cultura de equipe da empresa?

Jhana Li (10:36): Essa é uma pergunta fantástica. Eu diria que se resume a duas coisas em primeiro lugar, é a tomada de decisão da empresa e quem eles escolhem contratar e como eles escolhem contratá-los. Como se eu tivesse trabalhado com VAs entre aspas, certo? Assistentes virtuais que muitas vezes são as Filipinas eu nunca os conheci. Eu nunca vou. Quem eu diria que são emblemáticos da minha cultura. Como se eles tivessem o melhor desempenho em toda a empresa por esse padrão. Direita? E para que você possa escolher como negócio, a cultura será uma faceta central dessa empresa? Em caso afirmativo, estamos dispostos a fazer contratações e demissões em torno disso? Estamos dispostos a sacrificar talvez a mão-de-obra mais barata pela mão-de-obra alinhada com a nossa cultura? E isso é uma decisão. Não estou dizendo que existe certo ou errado. É apenas uma questão de novamente, quanto você está explorando o potencial humano dentro de sua equipe?

Jhana Li (11:18): Porque o VA que se sente alinhado e comprado e como seu trabalho tem um propósito vai gerar um nível mais alto de desempenho e produtividade do que o VA que aparece precisa ter cada segundo de seu tempo rastreado porque é assim que você os constrói e então eles se apagam. Direita? Sim. Então é só, é, é uma decisão. E se você precisar trazer empreiteiros seletivamente, então você está trazendo empreiteiros e eles estão preenchendo uma função específica. E isso é mantido separado de nós. A cultura central, o grupo central, certo? Ainda somos nós e podemos aproveitar os especialistas em nosso campo para nos ajudar a cumprir determinados resultados sem a expectativa de que essas pessoas façam parte de nós.

John Jantsch (11:55): E agora somos de um patrocinador, sabe, os donos de pequenas empresas têm muito o que fazer, mas felizmente você não precisa ser um designer gráfico, extraordinário, superstar, estrategista criativo, ou marketing Maven para dar vida ao seu trabalho nas redes sociais. Com o Vista Create, você pode criar belos ativos sem experiência em design ou precisar delegar a terceiros, tornando-o o melhor truque para criar visuais elegantes que aumentam o envolvimento. Você pode ter designs que parecem ter levado horas feitos em minutos e você pode experimentá-los gratuitamente @ create.vista.com.

John Jantsch (12:31): Uma das coisas que vejo com bastante frequência, ou ouço muito falar no espaço da agência digital ou no espaço da agência de marketing em geral, é que é muito fácil ser esse orquestrador e obter muito trabalho feito sem muita sobrecarga e muitos funcionários até chegar a um certo nível. E então a palavra sempre é, oh não. Agora você precisa do seu talento interno. Você sabe, você não pode realmente ir além disso, apenas com freelancers, trabalhando com os tipos de negócios com os quais você trabalha. Você vê que há uma espécie de ponto de ruptura em que, você sabe, uma equipe interna se sai melhor do que alguém apenas orquestrando um monte de membros externos?

Jhana Li (13:09): Essa é uma pergunta muito interessante. Se eu pensasse sobre isso, diria que o ponto de ruptura não aconteceria em um determinado nível de receita ou algo assim, certo? Isso aconteceria no momento de crescimento onde a tomada de decisão tem que ser delegada em toda a empresa onde você, como empresário, não pode mais ser o único responsável por todas as ações tomadas. Cada decisão fez com que todas as tarefas fossem cumpridas quando você precisa confiar em sua equipe, porque simplesmente há muita complexidade, fluência e escala dentro do negócio para fazer o contrário. Aí a cultura se torna muito importante para trazê-la de volta, né. Torna-se uma alavanca realmente importante porque esses valores centrais são as referências orientadoras pelas quais as pessoas tomam as decisões. E você só pode confiar nas decisões que estão sendo tomadas e saber que elas estão alinhadas com a visão estratégica da empresa, se você tiver diretrizes em torno delas.

Jhana Li (14:00): E se você tem esse tipo de monstro Frankenstein de todas essas marcas brancas e vendedores e todo esse tipo de coisa, certo, certo. Essas pessoas precisam ser gerenciadas. Esse alinhamento tem que ser cultivado. Não pode evoluir organicamente e não pode ser delegado porque eles realmente não sabem se importar com a coisa maior que está sendo construída lá. E então, nesse ponto, começa a quebrar e você precisa de muita intensidade operacional no topo da empresa, como gerenciamento, para garantir que as pessoas sejam mantidas constantemente alinhadas manualmente, porque isso nunca acontecerá organicamente em seu próprio.

John Jantsch (14:32): Então, quando penso em eficiência operacional, imediatamente penso em sistemas e processos, é claro, sistemas e processos documentados. Na verdade, há um livro muito popular. As pessoas estão familiarizadas com hábitos atômicos por James claro que uma das minhas citações favoritas desse livro é que não subimos ao nível de nossos objetivos. Caímos ao nível dos nossos sistemas. E acho que isso é verdade para muitas das pessoas com quem trabalhei ao longo dos anos. Então, como você pensa, e então como você operacionaliza essa ideia de criar sistemas e processos para, você sabe, crescimento para realização, você sabe, para todas as coisas, todas as partes de um negócio.

Jhana Li (15:08): Sim, com certeza. É um, eu acho que os sistemas e processos centrais obviamente são essenciais. Como se fosse um processo repetível que pode ter um único gatilho e um resultado confiável e desejado. E podemos processar tudo no meio. E isso cria consistência. Ele cria confiabilidade. Como se houvesse uma razão pela qual todos amam os POPs e que os POPs são, são necessários e necessários. Direita? A pergunta que coloco às pessoas quando estão projetando esses sistemas é através de qual lente e para qual resultado desejado você está construindo isso? Então P dizer a cada pessoa o que fazer todos os dias em cada estágio do negócio, porque isso pode funcionar. Como você pode construir uma máquina bem lubrificada dessa maneira, mas o que você rouba é a oportunidade de apresentar sua própria criatividade, sua própria inovação. Como se eu fosse seu empregado, John, e você dissesse, legal, aqui está o jeito certo de fazer isso.

Jhana Li (15:58): Bem, esse é o jeito certo de fazer isso. Por que eu iria questionar que veio de John? Tipo, eu não vou colocar nenhum tempo para inovar ou melhorar isso. Direita. Eu não me importo. Como se fosse o trabalho dele, é o negócio dele. E então o que eu vejo é que se os sistemas estão sendo criados a partir desse lugar de microgerenciamento, então você acaba perdendo muito do potencial humano, que vem em criatividade e inovação e como erro humano. Direita. E temos que equilibrar essas duas coisas. Se você construir os sistemas da perspectiva de que estou preparando meus funcionários para fazer o melhor trabalho todos os dias, certo? Como se essa fosse a pergunta crítica. Estou apoiando-os a fazer seu melhor trabalho todos os dias? E cada sistema que eu ponho em prática é para tirar algo do prato deles ou para limpar um gargalo na frente deles, ou para dar a eles uma maneira mais eficiente de acessar as informações de que precisam para fazer seu trabalho. Esses são os sistemas em que você ainda pode permitir que eles assumam suas funções e inovem continuamente neles. Porque agora, se foi enquadrado dessa maneira, é como, legal, Ei, chefe, eu preciso de uma mudança nisso. Então P porque não está me permitindo fazer meu melhor trabalho. Sim. Frio. Agora podemos continuar a inovar e avançar a partir daí.

John Jantsch (17:00): Sim. Porque quero dizer que a linha de fundo é, se você vai delegar algum processo que, você sabe, funciona e você vai trazer alguém que não sabe, você sabe, nada sobre, você sabe, como faça isso, esse roteiro aqui é a lista de verificação para torná-los bem-sucedidos. Quero dizer, você obtém o resultado que deseja, não será confuso. Direita. Mas então como você convida essa inovação?

Jhana Li (17:19): Sim, definitivamente. Acho que começa com, novamente, você está transferindo a propriedade? Sim. Para inovar nesse SOP, como se eu lançasse todos os meus SOPs da minha equipe com o pré-quadro que, Ei, espero que isso mude e espero que você seja o único a mudá-lo. Direita. Direita. Estas são apenas as melhores práticas que descobrimos até agora, não há nada sobre isso que seja corrigido. E, de fato, contratei você para ser o especialista nesse papel. Sim. Você sabe, esse papel é muito melhor do que eu, ou você terá em duas semanas. Então você me diz como posso otimizar melhor esse sistema ou processo ao seu redor para prepará-lo para o sucesso.

John Jantsch (17:54): Então precisamos de um, precisamos de um novo termo lá. Todo mundo usa as melhores práticas, mas na verdade são apenas as práticas atuais e estamos procurando as melhores práticas. Certo, certo. Ninguém tem as melhores práticas ou terminamos. Direita?

Jhana Li (18:04): Sim, com certeza. E acho que se você não se importasse de eu fazer um pequeno discurso aqui, onde os sistemas estão quebrando e desmoronando para pessoas e empresas agora, porque o COVID foi o exemplo perfeito disso. Quando você vive em um mundo que está mudando tão rápido, certo. Onde cada dia está trazendo um novo conjunto de dados e a necessidade de responder adequadamente a esses dados. Então uma máquina bem lubrificada começa a quebrar porque não há tempo suficiente para as pessoas no topo realmente entenderem o que está acontecendo na linha de frente, fazer com que essa cadeia de comando vá até o fim, tenha uma decisão tomada e então tudo o caminho de volta para baixo, certo? É como uma estrutura bastante rígida, inflexível e ineficiente. E assim, onde os POPs como este fim são todos como o resultado desejado desmorona é quando, o que acontece quando eles quebram, o que acontece quando há mudança.

Jhana Li (18:49): Certo? E assim, nos lugares em que faço a distinção, onde o seu negócio é complicado? Ou seja, é uma série de processos que não mudam muito. Podemos derrubá-lo. Podemos construir uma máquina aqui. E onde é complexo? Ou seja, é um ambiente dinâmico que está mudando a cada dia. Essa informação precisa ser tomada em resposta. E sem nenhum tipo de top day, não há cadeia de comando lá. Direita? Onde é complexo onde é complexo? Você não pode ter SOPs. Isso não é uma coisa. Direita? Você precisa confiar nessas outras alavancas mais difíceis, como alinhamento cultural e visão estratégica e transferência de propriedade e autonomia para responder adequadamente a essas áreas do negócio. Porque se você gosta de fazer esse desejo de complicação em todos os lugares e garantir que tudo seja complicado, esses sistemas vão falhar diante de ambientes dinâmicos complexos.

John Jantsch (19:42): Acho que muitas vezes também, porque há tantos livros por aí que você pode ler em sistemas. É como se as pessoas ficassem sobrecarregadas porque pensam, oh, bem, nós temos 474, você sabe, que precisamos desenvolver e documentar e eles começam a desenvolver e documentar coisas estúpidas e sem sentido. E é, realmente, muito, a maioria das empresas com as quais trabalhei, se elas tivessem cinco ou seis tipos de coisas principais, você sabe, realmente trancadas que elas estavam sempre olhando. Quero dizer, como o crescimento acontece, você sabe, como a satisfação acontece, coisas assim, esses motores, você sabe, são realmente o, o, o principal impulso, você sabe, do ponto de vista do processo.

Jhana Li (20:14): Sim. Absolutamente.

John Jantsch (20:15): Então Jenna, diga-nos como, como você envolve as pessoas? Como você trabalha com as pessoas? Quero dizer, tudo o que você disse está certo e tenho certeza que as pessoas estão indo bem, como faço para conseguir isso? Você sabe, ao invés de ser apenas teoria.

Jhana Li (20:26): Sim, com certeza. Então eu sou um grande componente caras que existem pessoas que são geniais. É pensar no sistema e no processo e onde é relevante e onde não é, onde é complicado? Onde é complexo? Direita. E então meu grande ponto de alavanca é com esses operadores, as pessoas que pensam assim, hum, e isso parece uma das duas maneiras pelas quais eu tenho consultoria direta, certo? Então eu vou entrar, fazer uma auditoria do seu negócio, contar todos os gargalos e desafios que estão no caminho. E então podemos conversar sobre se faz sentido para mim ajudá-lo a resolvê-los. Isso é do lado da consultoria. No lado do coaching, trabalharei diretamente com o seu operador. Vou treiná-los para aplicar, tirá-lo da teoria e, na verdade, em ações e habilidades executáveis ​​que podem ser recuperadas e aplicadas ao seu negócio. E esse é um programa de treinamento de quatro meses. Eu chamo isso de academia de operações. Então, essas são essencialmente as duas maneiras de entrar em contato, ou esses são os dois serviços. Se você quiser entrar em contato, provavelmente a melhor maneira de fazê-lo nesta fase seria o e-mail. Meu site estará no ar aqui em apenas algumas semanas. Mas a partir de agora, e-mail seria o melhor.

John Jantsch (21:22): Então, teremos seu e-mail e teremos o site quando publicarmos isso. Mas talvez antes de encerrarmos isso, faça essa distinção do que é um operador. Esse pode ser um termo relativamente novo, pelo menos do jeito que você o está usando para algumas pessoas.

Jhana Li (21:34): Claro, absolutamente. Portanto, há um único talento subjacente que atribuo a alguém que pode ser realmente estelar em operações, esteja em uma função de operações ou não. E eu chamo isso de nível três, pensando que é essencialmente uma análise de sistemas complexos. É a capacidade de dizer, legal, eu vejo o problema A e o problema B. E eu vejo como, na verdade, nenhum deles é o problema e a causa raiz está lá atrás. E eu vejo como essa causa raiz vai realmente ter efeitos em cascata daqui a seis meses, certo? Há certas pessoas que, quando olham para o mundo, destroem-no. Dessa maneira. Se você tem essa visão de mundo subjacente que eu subscrevo o talento, que as operações são apenas um conjunto de habilidades e recursos e conhecimentos e ferramentas que podem ser colocados em camadas para criar operações de classe mundial em seu negócio, quem quer que seja em sua equipe tenha esse mundo ver essa lente. Esse é o seu maior talento, seu maior potencial para um operador incrível, novamente, independentemente da função que eles ocupam. Então, talvez eles estejam atualmente empregados em operações e precisem de treinamento e suporte adicionais nessa função. Talvez seja assim que eles gostam, você notará que eles são as pessoas que assumiram seu papel e começaram a consertar as coisas onde eles vêem que estão sujos ou quebrados ou como poderiam ser melhores porque eles simplesmente, não pode não, é assim que eles vêem o mundo. Essas são as pessoas para se elevar a uma posição de operações.

John Jantsch (22:48): Ok, aqui está a questão do osso então? Essa pessoa pode ser um CEO também, essa pessoa pode administrar uma empresa ou uma empresa precisa de alguém que tenha visão estratégica como mais de sua zona de gênio? Por assim dizer

Jhana Li (22:59): Ótima pergunta. Eu diria que há uma porcentagem rara da população, na verdade é cerca de quatro a 5% da população que pode ser tanto aquele líder carismático forte, quanto o integrador dos bastidores. O que eu diria é que você deveria, se é você em primeiro lugar, provavelmente não é. Mas se for executado com isso, enquanto você puder, e em algum momento, sua empresa ainda pedirá para você escolher. Porque, novamente, são duas lentes diferentes do mesmo conjunto de dados e você precisa de ambas as lentes representadas em escala. Ambas as lentes representam um trabalho em tempo integral e há uma quantidade de trabalho a ser feita em ambas. E então, quando você chegar a esse ponto, terá que tomar essa decisão. Mas se você é tão raro assim, pode se safar sendo seu próprio integrador, sendo seu próprio operador por muito mais tempo do que o proprietário médio de uma empresa. Se você odeia sistemas e processos, você não é essa pessoa, não tente ser essa pessoa que está realmente custando dinheiro ao seu negócio. Se você tentar preencher esse papel,

John Jantsch (23:51): Não tenho nenhum problema em lhe contar. Eu não sou essa pessoa, mas é uma pessoa incrível. Eu tenho uma pessoa incrível que é essa é a verdadeira chave. Ai está. Perceba isso e então acerte essa pessoa.

Jhana Li (24:01): É isso? Sim, absolutamente.

John Jantsch (24:04): Certo. Jhana. Foi ótimo ter você parado no podcast de marketing de fita adesiva e esperamos encontrar você um dia desses quando, uh, eu estiver na estrada ou você estiver de volta ao Colorado.

Jhana Li (24:13): Adoro. Aprecie isso. John, pare de conversar com você.

John Jantsch (24:15): Ei, e não se esqueça. Vista Create é uma plataforma de design gráfico onde qualquer pessoa pode facilmente criar conteúdo profissional e exclusivo para mídias sociais e marketing digital Mar. É uma combinação de editor de design gráfico e uma biblioteca cada vez maior de modelos personalizáveis ​​para atender a qualquer indústria ou ocasião. Confira @ create.vista.com. Você pode experimentá-lo gratuitamente, isso é create.vista.com.