تحديث تسويق الرعاية الصحية بمرونة: الغوص العميق في التحول السريع في Premier، Inc.

في الجزء الأول من هذه المقالة المكونة من جزأين ، تعرف على سبب قرار شركة Premier Inc. التحول إلى التسويق السريع. سيستكشف الجزء الثاني من المقالة كيفية إجراء التغيير.

قبل أن ينتشر الوباء العالمي مباشرة ، شرعت شركة Premier، Inc. في تحويل قسم التسويق لديها إلى Agile. بدأ الأمر بفريق تجريبي واحد والكثير من التجارب خلال الأيام الأولى للوباء ، باستخدام التسويق المرن كوسيلة للتعاون السريع والتواصل مع المتخصصين في الرعاية الصحية حول COVID-19.

بعد أقل من عامين ، مع إضافة فرق وموظفين إضافيين ، يتبنى قسم التسويق بأكمله العقلية والممارسات المرنة ، مع الحديث عن توسيع المرونة إلى أجزاء أخرى من الشركة.

كانت الصوامع التقليدية بطيئة وغير مرنة

قبل أجايل وفي مجال التسويق ، كان العمل في Premier مختلفًا تمامًا عما هو عليه اليوم. تم تنظيم الموظفين في صوامع حسب التخصص الوظيفي ، وتم تخصيص قدر كبير من الوقت لخطط التسويق طويلة الأجل متعددة السنوات ، وتم تلقي ملاحظات العملاء رسميًا على إيقاع ربع سنوي وسنوي ، وكان من الصعب أحيانًا الحصول على مقاييس الحملة من عدة مصادر بيانات مختلفة ، وتم تحديد النجاح من خلال تحقيق أهداف التسويق السنوية المسبقة ..

فجأة ، واجه قسم التسويق عملية إعادة تنظيم هيكلي ، ودمج العديد من القطاعات المنعزلة التي كان لها في السابق قادة في المجالات الوظيفية مثل MarCom والتصميم والاستراتيجية ، في فريق واحد بقيادة Kaycee Kalpin ، نائب الرئيس للتسويق ، وتحول فوري إلى بيئة عمل بعيدة.

"لقد اعتدنا على الذهاب إلى السوق من خلال الحملات التي تم تصميمها بناءً على الطريقة التي تم تنظيمها بها داخليًا. من أجل التحول والذهاب إلى السوق بناءً على احتياجات العميل ، كنا بحاجة إلى إجراء هذه التغييرات الهيكلية ، "كما يقول كالبين.

في حاجة إلى طريقة جديدة للعمل

مع الدور القيادي الجديد لـ Kalpin ، كانت بحاجة إلى معرفة كيفية جعل الجميع يعملون معًا لتحقيق النجاح. يقول كالبين: "بدون تعطيل الكثير من هيكل التقارير ، أردت إنشاء بيئة مصفوفة حيث يمكنهم العمل بطريقة أقل تركيزًا على الأعمال وبطريقة أكثر تركيزًا على العملاء".

كانت هناك عقبة أخرى واجهها كالبين بصفته نائب الرئيس الجديد وهي معالجة معنويات الموظفين لأنهم كانوا جميعًا منتشرين عبر مجموعة كاملة من العمل. وقالت: "من أجل رفع الروح المعنوية ، كنا بحاجة إلى تقسيم العمل حقًا ومنحهم بعض سباقات السرعة القابلة للتحقيق".

كان قسم التسويق بحاجة إلى دعم الأعمال المتنوعة والمتنامية ، والقيام بالمزيد بموارد أقل ، لذلك أدركوا أن عملياتهم الحالية لن تكون كافية. يقول كالبين: "كان علينا أن نفعل الكثير بما لدينا ، لذلك علمت أننا بحاجة إلى تصميم جديد".

كانت المنظمة في مكان يعلمون فيه جميعًا أنهم بحاجة إلى التغيير ، وأوجدت عمليات الاستحواذ الأخيرة ودمج الموظفين الجدد فرصة لإعادة بناء الثقافة بطريقة جديدة للعمل تكون أكثر تركيزًا على العملاء من خلال تقديم الحملة ، وتحسين الروح المعنوية والسماح لهم بعمل المزيد بموارد أقل.

لماذا تم اختيار Agile Marketing

"كقائد ، كنت أعلم أننا بحاجة إلى العمل بطريقة تركز بشكل أكبر على العملاء. لقد ألهمتني المقالة في MarTech ، "الأمر لا يتعلق بشركتك: لماذا يحتاج المسوقون الحديثون إلى التركيز على العملاء". كنت معتادًا على استخدام أجايل في البرمجيات ، لكنني لم أدرك أنه يمكن أيضًا تطبيقه على التسويق "، كما يقول كالبين.

أجرت كالبين الكثير من الأبحاث حول الأساليب ، لكن التسويق السريع قدم الكثير مما كانت تعرف أن الشركة تحتاجه - القدرة على تحقيق أهداف ذكية ومختصرة ، والعمل في أجزاء أصغر والقدرة على الشعور بالنجاح والاحتفال به مبكرًا وفي كثير من الأحيان.

اقرأ التالي: دليل ستايسي أكرمان للتسويق السريع للفرق

الحصول على دعم للتسويق السريع

لتمهيد الطريق للتسويق السريع ، كان على كالبين الحصول على دعم من داخل القسم وكذلك مع المنظمة الأكبر. وقالت إن إثبات المفهوم مع البرنامج التجريبي كان عاملاً أساسيًا في إشراك قسم التسويق ، ثم التوسع ببطء لجلب فرق إضافية.

داخل قسم التسويق ، كان الحصول على الشراء سهلًا إلى حد ما. "كنا نعلم جميعًا أننا بحاجة إلى التغيير. خلق تكامل المنظمات الجديدة العديد من الفرص لبدء جديد. إن الانتقال من ثقافة مراكز التميز المنعزلة إلى ثقافة التركيز على العملاء والعمل بطريقة رشيقة لتلبية احتياجات العميل يعني تغيير الثقافة ، وكنا في الوقت المناسب كشعبة ، "يقول كالبين.

شاركت كالبين أن معظم موظفيها أحبوا فكرة التسويق السريع وتحديث طريقة عملهم. تقول: "لقد كانوا متحمسين للعمل على أشياء مختلفة ولون خارج الخطوط قليلاً".

ومع ذلك ، فإن الحصول على أشخاص من خارج قسم التسويق ، مثل أصحاب المصلحة وقادة الإدارات الآخرين ، استغرق المزيد من الوقت والجهد. "من وجهة نظر تنظيمية ، استغرق الأمر بيانات. كان علينا أن نقول بطريقة منضبطة حقًا أنه لا يمكننا القيام إلا بهذا العمل الكبير ، لكن نتائجنا ستكون أفضل بكثير. لقد أثبتنا ذلك من خلال سلسلة من سباقات السرعة والمشاريع والحملات "، كما يقول كالبين.

كمثال على أداء الحملة ، عندما كان لديهم حملات متعددة السنوات مع تكتيكات مدمجة ، قاموا بقياس الأداء فقط على أساس سنوي. ما إذا كانوا قد وصلوا إلى أهدافهم أم لا لم يتحقق إلا بعد فوات الأوان.

"لقد طلبنا من عملائنا الداخليين أن يبدأوا بإعطائنا أهداف أعمالهم ونموهم الشاملة. بهذه المرونة ، تمكنا من الدخول إلى السوق بسرعة باستخدام بعض التكتيكات القابلة للتطبيق بالحد الأدنى ، وقياسها ، والتعلم منها وصقلها من أجل الوصول إلى تلك الأهداف الشاملة أو تجاوزها "، كما يقول كالبين.

بناء الثقة مع الشفافية

تتمثل إحدى العقبات الكبيرة التي يجب التغلب عليها في شركة كبيرة أو ذات عقلية تقليدية في الوثوق بالمسوقين بما يكفي لمنحهم الحرية في تقديم المشورة بشأن أفضل التكتيكات للمشكلة ، بدلاً من تخصيص التكتيكات للفرق.

بعد ذلك ، السماح لهذه الفرق بأن تكون مخطئة ويمكن أن تكون التجربة أكثر ترويعًا. ومع ذلك ، بدون هذا المستوى من الثقة ، غالبًا ما تجد الشركات نفسها تتبنى عملية جديدة ، لكنها لا تستفيد حقًا من المرونة.

في Premier ، أدركوا أن الطريقة الوحيدة لبناء هذه الثقة هي الشفافية الكاملة في الطريقة التي يعمل بها فريق التسويق السريع.

"في الأيام الأولى ، أعطيناهم {أصحاب المصلحة} رؤية كاملة في التخطيط المسبق للسباق وإلقاء نظرة على ما بعد السباق. كنا ندعوهم إلى جلساتنا ، وسنمنحهم رؤية في مجالسنا حتى يتمكنوا في أي وقت من ضبط التكتيكات والأصول وحتى الاستفادة منها إذا أرادوا ذلك ، كما يقول كالبين.

من خلال دعوة أصحاب المصلحة إلى اجتماعات الفريق ، تتمثل إحدى المخاطر في جعل أصحاب المصلحة مفرطين في التوجيه وعدم تمكين الفريق من اتخاذ القرارات.

في Premier ، أدى وجود أصحاب المصلحة على الطاولة ، في بعض الأحيان ، إلى إبطاء العملية .. يقول كالبين: "اخترنا معاركنا ، والتي ربما أدت إلى تبني أبطأ ، لكنها أدت إلى الكثير من الثقة في العملية".

"جعل شركائنا في العمل يتعرضون لشيء يعتقدون أنه نصف مخبوز وقابل للتطبيق إلى الحد الأدنى ، ثم منحهم رؤية للبيانات وكيفية استخدامها للتنقيح ، وساعدهم على رؤية فوائد جوانب الاختبار والتعلم والتحسين في Agile ، "يقول كالبين.

"منذ البداية ، وعدنا بشفافية كاملة في العملية. لقد أعطيناهم أيضًا رؤية للمنهجية ، سواء كنا نحدد النقاط أو نحدد الأولويات بناءً على مستوى الجهد. من خلال المشاركة ، كان لديهم مستوى معين من الملكية المشتركة وصوت العمل على الطاولة ساعدنا في تحديد الأولويات ليس فقط على مستوى الجهد التسويقي ، ولكن على قيمة الأعمال ، كما يقول كالبين.

اليوم ، أصحاب المصلحة خارج نطاق العمل اليومي ، ونادرًا ما يتحققون من اللوحات (Monday.com هو كيفية إدارة عملهم) ويثقون في الغالب بفرق التسويق لاتخاذ أهدافهم والعثور على التكتيكات المناسبة.

اقرأ التالي: المزيد عن التسويق السريع من ستايسي أكرمان

تحسين الاتصال ببيانات الوقت الحقيقي

يزدهر فريق التسويق في Premier اليوم بثقافة التجريب والتعلم ، مع اتخاذ قرارات تعتمد على البيانات. إنهم يعملون حاليًا باستخدام لوحات معلومات في الوقت الفعلي على خط الأنابيب ، والعملاء المحتملين والتحويلات ، واستثمروا في Datorama للانتقال من تحديثات حالة المدرسة القديمة ، والتي تعد بطيئة وسريعة ، إلى القدرة على رؤية العمل في السوق في أي مكان بالتوقيت.

يقول كالبين: "نظرًا لأن أجايل أعطانا الرغبة في الحصول على البيانات في الوقت الفعلي ، فإننا الآن قادرون على توفير المزيد من الأفكار حول الأعمال". وتضيف: "كان فتح الكثير من مصادر البيانات من أول الأشياء التي كان علينا معالجتها".

"بدلاً من إطلاع أصحاب المصلحة على خطة التسويق السنوية أو إجراء مراجعة تسويقية ربع سنوية ، فإننا نعرض العمل في السوق ، وكيف نجح ، وكيف لم يفعل ، وكيف قمنا بتنقيحه وكيف نقوم بتوسيع نطاقه عبر حالات الاستخدام . تختلف كل نقطة اتصال لأن لدينا طرقًا جديدة ومبتكرة لمشاركة المعلومات ، "كما يقول كالبين.

فرق التسويق لديها عدة إيقاعات من العروض من الأسبوعية إلى الشهرية. "في العرض الأسبوعي ، نعرض أصولًا جديدة في السوق ، وهو ما لم نتمكن من القيام به من قبل. على أساس شهري ، نعرض مقاييس فعلية للتكتيكات وكيفية أدائها في السوق ، وعلى أساس ربع سنوي ، يمكننا تنظيم الحملات معًا لتحقيق أهدافنا ، "كما يقول كالبين.

الآراء الواردة في هذا المقال هي آراء المؤلف الضيف وليست بالضرورة آراء MarTech. يتم سرد المؤلفين الموظفين هنا.