Memodernisasi pemasaran perawatan kesehatan dengan kelincahan: Penyelaman mendalam ke dalam transformasi tangkas di Premier, Inc.

Di bagian pertama artikel dua bagian ini, pelajari mengapa Premier Inc. memutuskan untuk beralih ke pemasaran yang gesit. Bagian kedua dari artikel ini akan mengeksplorasi bagaimana mereka membuat perubahan.

Tepat sebelum pandemi global terjadi, Premier, Inc. mulai mengubah departemen pemasarannya menjadi tangkas. Ini dimulai dengan satu tim percontohan dan banyak eksperimen selama masa-masa awal pandemi, menggunakan pemasaran yang gesit sebagai sarana untuk kolaborasi dan komunikasi cepat dengan para profesional kesehatan tentang COVID-19.

Kurang dari dua tahun kemudian, dengan penambahan tim dan staf tambahan, seluruh departemen pemasaran merangkul pola pikir dan praktik yang gesit, dengan pembicaraan tentang memperluas kelincahan ke bagian lain perusahaan.

Silo tradisional lambat dan tidak fleksibel

Sebelum tangkas dan dalam pemasaran, pekerjaan di Premier sangat berbeda dari sekarang. Karyawan diorganisasikan ke dalam silo berdasarkan spesialisasi fungsional, banyak waktu didedikasikan untuk rencana pemasaran multi-tahun jangka panjang, umpan balik pelanggan diterima secara formal pada irama triwulanan dan tahunan, metrik kampanye terkadang sulit diperoleh dari beberapa sumber data yang berbeda , dan kesuksesan ditentukan dengan memenuhi sasaran pemasaran tahunan yang telah ditentukan sebelumnya..

Tiba-tiba, departemen pemasaran dihadapkan pada reorganisasi struktural, menggabungkan beberapa vertikal yang sebelumnya memiliki pemimpin di bidang fungsional seperti MarCom, Desain dan Strategi, menjadi satu tim yang dipimpin oleh Kaycee Kalpin, VP Pemasaran, dan perubahan segera ke lingkungan kerja jarak jauh.

“Kami sangat terbiasa pergi ke pasar dengan kampanye yang dirancang berdasarkan cara mereka diorganisir secara internal. Untuk berpindah dan masuk ke pasar berdasarkan kebutuhan pelanggan, kami perlu melakukan perubahan struktural ini,” kata Kalpin.

Membutuhkan cara baru untuk bekerja

Dengan peran kepemimpinan Kalpin yang baru, dia perlu mencari tahu dengan sangat cepat bagaimana membuat semua orang bekerja sama untuk menjadi sukses. “Tanpa mengganggu banyak struktur pelaporan, saya ingin menciptakan lingkungan matriks di mana mereka dapat bekerja dengan cara yang tidak terlalu berpusat pada bisnis dan dengan cara yang lebih berpusat pada pelanggan,” kata Kalpin.

Kendala lain yang dihadapi Kalpin sebagai VP baru adalah mengatasi moral karyawan karena mereka semua tersebar begitu tipis di seluruh portofolio pekerjaan. “Untuk meningkatkan moral, kami harus benar-benar memecah pekerjaan dan memberi mereka beberapa sprint yang bisa dicapai,” katanya.

Departemen pemasaran perlu mendukung bisnis yang beragam dan berkembang, dan melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit, sehingga mereka tahu operasi mereka saat ini tidak akan cukup. “Kami harus melakukan lebih banyak dengan apa yang kami miliki, jadi saya tahu kami membutuhkan desain baru,” kata Kalpin.

Organisasi berada di tempat di mana mereka semua tahu bahwa mereka perlu berubah, dan akuisisi baru-baru ini dan integrasi karyawan baru menciptakan peluang untuk membangun kembali budaya dengan cara kerja baru yang akan lebih berpusat pada pelanggan dengan penyampaian kampanye, meningkatkan moral dan memungkinkan mereka untuk berbuat lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit.

Mengapa pemasaran tangkas dipilih

“Sebagai seorang pemimpin, saya tahu kami perlu bekerja dengan cara yang lebih berpusat pada pelanggan. Saya terinspirasi oleh artikel di MarTech , 'Ini Bukan Tentang Perusahaan Anda: Mengapa Pemasar Modern Harus Berpusat pada Pelanggan.' Saya sudah familiar dengan agile di software, tapi tidak sadar kalau itu juga bisa diterapkan di marketing,” kata Kalpin.

Kalpin melakukan banyak penelitian tentang metode, tetapi pemasaran yang gesit menawarkan banyak hal yang dia tahu dibutuhkan perusahaan — kemampuan untuk mencapai tujuan yang cerdas dan terkotak-kotak, bekerja dalam bagian yang lebih kecil dan mampu merasakan dan merayakan kesuksesan lebih awal dan sering.

Baca selanjutnya: Panduan Stacey Ackerman untuk pemasaran yang gesit untuk tim

Mendapatkan dukungan untuk pemasaran yang gesit

Dalam membuka jalan untuk pemasaran yang gesit, Kalpin harus mendapatkan dukungan baik dari dalam departemen maupun dengan organisasi yang lebih besar. Dia mengatakan bahwa membuktikan konsep dengan pilot adalah kunci untuk membuat departemen pemasaran bergabung, kemudian berkembang perlahan untuk membawa tim tambahan.

Di dalam departemen pemasaran, mendapatkan persetujuan datang dengan cukup mudah. “Kami semua tahu bahwa kami perlu berubah. Integrasi organisasi baru menciptakan begitu banyak peluang untuk memulai yang baru. Berpindah dari budaya Centers of Excellence yang tertutup ke budaya customer-centricity dan bekerja dengan cara yang gesit untuk melayani kebutuhan pelanggan berarti perubahan budaya, dan kami berada di waktu yang tepat sebagai sebuah divisi,” kata Kalpin.

Kalpin berbagi bahwa sebagian besar stafnya menyukai gagasan pemasaran yang gesit dan memodernisasi cara mereka bekerja. “Mereka bersemangat untuk mengerjakan hal-hal yang berbeda dan sedikit mewarnai di luar garis,” katanya.

Namun, membuat orang-orang di luar Pemasaran, seperti pemangku kepentingan dan pemimpin departemen lain bergabung membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha. “Dari sudut pandang organisasi, butuh data. Kami harus mengatakan dengan cara yang sangat disiplin bahwa kami hanya dapat melakukan pekerjaan sebanyak ini, tetapi hasil kami akan jauh lebih baik. Kami membuktikannya melalui serangkaian sprint, proyek dan kampanye,” kata Kalpin.

Sebagai contoh kinerja kampanye, ketika mereka memiliki kampanye multi-tahun dengan taktik bawaan, mereka hanya mengukur kinerja secara tahunan. Apakah mereka mencapai tujuan mereka atau tidak tidak disadari sampai terlambat.

“Kami meminta klien internal kami untuk memulai dengan memberi kami tujuan bisnis dan pertumbuhan menyeluruh mereka. Dengan fleksibilitas itu, kami dapat memasuki pasar dengan beberapa taktik minimal yang layak dengan cepat, mengukurnya, belajar darinya, dan menyempurnakannya untuk mencapai atau melampaui tujuan menyeluruh tersebut,” kata Kalpin.

Membangun kepercayaan dengan transparansi

Rintangan besar yang harus diatasi di perusahaan besar atau yang berpikiran tradisional adalah cukup memercayai pemasar untuk memberi mereka kebebasan memberi nasihat tentang taktik terbaik untuk masalah tersebut, daripada menugaskan taktik ke tim.

Kemudian, membiarkan tim ini salah dan bereksperimen bisa lebih menakutkan. Namun, tanpa tingkat kepercayaan ini, perusahaan sering mendapati diri mereka merangkul proses baru, tetapi tidak benar-benar mendapat manfaat dari kelincahan.

Di Premier, mereka tahu bahwa satu-satunya cara untuk membangun kepercayaan ini adalah dengan transparansi penuh tentang cara kerja tim pemasaran yang gesit.

“Pada hari-hari awal, kami memberi mereka {stakeholder} visibilitas penuh ke dalam perencanaan pra-sprint dan tinjauan pasca-sprint kami. Kami akan mengundang mereka ke sesi kami, kami akan memberi mereka visibilitas ke papan kami sehingga kapan saja mereka dapat mendengarkan dan melihat taktik dan aset dan bahkan memanfaatkannya jika mereka mau, ”kata Kalpin.

Dengan mengundang pemangku kepentingan ke rapat tim, satu risikonya adalah pemangku kepentingan menjadi terlalu mengarahkan dan tidak memberdayakan tim untuk membuat keputusan.

Di Premier, memiliki pemangku kepentingan di meja, kadang-kadang, memperlambat proses. “Kami memilih pertempuran kami, yang mungkin menyebabkan adopsi yang lebih lambat, tetapi itu menyebabkan banyak kepercayaan dalam prosesnya,” kata Kalpin.

“Memiliki mitra bisnis kami terkena sesuatu yang mereka anggap setengah matang dan minimal layak, kemudian memberi mereka visibilitas ke dalam data dan bagaimana kami menggunakannya untuk penyempurnaan, membantu mereka melihat manfaat dari aspek uji-pelajari-perbaiki dari tangkas, ” kata Kalpin.

“Sejak awal, kami menjanjikan transparansi penuh dalam prosesnya. Kami juga memberi mereka visibilitas ke dalam metodologi, apakah kami menetapkan poin atau memprioritaskan berdasarkan tingkat upaya. Dengan terlibat, mereka memiliki beberapa tingkat kepemilikan bersama dan suara bisnis di meja membantu kami memprioritaskan tidak hanya pada tingkat upaya pemasaran, tetapi juga nilai bisnis,” kata Kalpin.

Hari ini, para pemangku kepentingan keluar dari hari-hari, jarang memeriksa papan (Monday.com adalah bagaimana mereka mengelola pekerjaan mereka) dan sebagian besar mempercayai tim pemasaran untuk mengambil tujuan mereka dan menemukan taktik yang tepat.

Baca selanjutnya: Lebih lanjut tentang pemasaran tangkas dari Stacey Ackerman

Peningkatan komunikasi dengan data waktu nyata

Tim pemasaran Premier berkembang pesat hari ini dengan budaya eksperimen dan pembelajaran, sambil membuat keputusan berdasarkan data. Mereka saat ini beroperasi menggunakan dasbor real-time di jalur pipa, prospek dan konversi, dan berinvestasi di Datorama untuk beralih dari pembaruan status sekolah lama, yang lambat dan cepat ketinggalan zaman, menjadi dapat melihat pekerjaan di pasar kapan saja. titik waktu.

“Karena agile membuat kami haus akan data real-time, kami sekarang dapat memberikan lebih banyak wawasan kembali ke bisnis,” kata Kalpin. “Membuka banyak sumber data adalah salah satu hal pertama yang harus kami tangani,” tambahnya.

“Alih-alih memperbarui pemangku kepentingan tentang rencana pemasaran tahunan atau mengadakan tinjauan pemasaran triwulanan, kami menampilkan karya di pasar, bagaimana cara kerjanya, bagaimana tidak, bagaimana kami menyempurnakannya dan bagaimana kami menskalakannya di seluruh kasus penggunaan. . Setiap titik kontak berbeda karena kami memiliki cara baru dan inovatif untuk berbagi informasi,” kata Kalpin.

Tim pemasaran memiliki beberapa irama pertunjukan dari mingguan hingga bulanan. “Pada showcase mingguan kami menunjukkan aset baru di pasar, yang tidak pernah bisa kami lakukan sebelumnya. Setiap bulan, kami menunjukkan metrik aktual tentang taktik dan bagaimana kinerjanya di pasar dan setiap tiga bulan kami dapat menggabungkan kampanye untuk mencapai tujuan kami,” kata Kalpin.

Pendapat yang diungkapkan dalam artikel ini adalah dari penulis tamu dan belum tentu MarTech. Penulis staf tercantum di sini.