Борьба со своей стартап-культурой

Хотя культуру трудно определить и еще труднее дать количественную оценку, стартапы используют культуру в качестве ключевого рычага для повышения общей эффективности бизнеса, стремясь выделиться среди других. стартапы в эпоху гиперконкуренции. Организационная культура — один из лучших инструментов в распоряжении основателей стартапов, чтобы заявить о себе на рынке. Культурные изменения носят трансформационный характер, что требует от основателей стартапов вкладывать время и ресурсы в течение определенного периода времени. Хотя при осуществлении культурной трансформации может возникнуть много проблем, основные проблемы включают следующее.

• • Неэффективное руководство . Минимальное участие высшего руководства может снизить энтузиазм всей компании в отношении изменений и привести к замедлению их реализации. И если компании не хватает ролевых моделей изменений, непоследовательное видение изменений мешает усилиям.

ПО СВЯЗИ: КРАТКОЕ РУКОВОДСТВО ПО ИНВЕСТИЦИИ В СТАРТАП

ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ: ОШИБКИ, ЧАСТО СОВЕРШАЕМЫЕ ОСНОВАТЕЛЯМИ ПРИ СБОРЕ ДЕНЕГ

• Неэффективное управление поведением . Плохое соответствие между вознаграждениями и ожиданиями может представлять собой неоднозначное сообщение об изменении и препятствовать изменению поведения, что приводит к беспокойству и отчуждению среди сотрудников, что вызывает сопротивление.
• Плохое время . Попытки быстро завершить внедрение изменений могут привести к полному отклонению инициативы по изменению или к преждевременному удовлетворению успехом внедрения изменений.

Чтобы преодолеть эти проблемы в вашем стартапе, вы можете внедрить структурированный процесс культурной трансформации, который подготовит вас к внедрению изменений и впоследствии отслеживает их.

- Подготовьтесь к переменам

• Запросите отзывы сотрудников об организационной культуре . Начните с вовлечения всех сотрудников в оценку существующей организационной культуры. Сотрудники с большей вероятностью поверят и поддержат новые ценности компании, если они будут участвовать в процессе развития. Организации могут использовать широкий спектр инструментов для получения отзывов сотрудников, таких как опросы, фокус-группы и интервью с сотрудниками. Опросы являются наиболее часто используемым инструментом культурной оценки, поскольку их легко проводить среди большого сегмента сотрудников.
• Определите новую культуру и определите пробелы . Следующим шагом будет определение новых ценностей и оценка текущей организационной совместимости с ними, назначение новой команды по созданию ценности из старших руководителей во главе с главным операционным директором, генеральным директором, председателем или президентом для определения новых ценностей. на основе отзывов сотрудников. В идеале количество членов команды должно варьироваться от 20 до 50. HR и команда по созданию ценности должны совместно разработать план внедрения изменений, сосредоточив внимание на ценностях, которые «низко» соответствуют существующей культуре.
• Используйте совместный стиль для создания приверженности. Использование совместного стиля изменений устраняет сопротивление сотрудников на начальных этапах процесса изменений. Убедитесь, что вы используете генерального директора и других руководителей высшего звена, чтобы мотивировать сотрудников участвовать в процессе изменений. Вовлекайте персонал всей компании в процесс изменений посредством последовательной обратной связи, каскадных семинаров и совещаний.

- Внедрить изменение

• Разработайте общеорганизационную коммуникационную стратегию. Используйте хорошо заметные, но масштабируемые каналы связи, такие как видео и ратуши. Инициируйте культурные изменения с помощью живых презентаций генерального директора, чтобы продемонстрировать приверженность высшего руководства. Генеральный директор и высшее руководство должны сообщать о внутренних и внешних факторах, которые привели к изменению. Убедитесь, что руководители, менеджеры, HR и коммуникация последовательно транслируют новые ценности.
• Предоставьте менеджерам возможность выступать в качестве послов ценностей . Предоставьте менеджерам ресурсы для обсуждения новых ценностей организации со своими непосредственными подчиненными. Создавайте брошюры/карточки для менеджеров, в которых четко описывается формат обсуждения ценности. Руководители высшего звена должны использовать эти брошюры/карточки со своими непосредственными подчиненными и призывать их каскадировать их вниз. Менеджеры должны распределить эти обсуждения на серию совещаний, чтобы закрепить заявления о ценности. Менеджеры должны моделировать поведение, ожидаемое от своих сотрудников.
• Превратите ценности в действенные заявления о поведении . Чтобы внедрить новые организационные ценности, описать атрибуты сотрудников, модели поведения и действия, демонстрирующие приверженность ценностям, поведение должно различаться для разных уровней старшинства. Сотрудники должны иметь возможность демонстрировать такое поведение в своей повседневной работе. Вы также можете проводить программы обучения, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться к новому поведению и сократить пробелы в навыках, связанные с новыми ценностями.
• Вознаграждайте сотрудников за приверженность новым корпоративным ценностям . То, что вознаграждается, закрепляется, связывайте ценности и поведение сотрудников с системой служебной аттестации и системой вознаграждения и признания. Сотрудники чувствуют мотивацию к принятию новых ценностей, когда видят четкую связь между приверженностью ценностям и карьерным ростом. Вы можете предложить признание рабочим группам и отдельным лицам, которые демонстрируют ценности компании; они могут быть в форме сертификатов, трофеев, денежных премий и подарков. Во время обзоров производительности поощряйте сотрудников описывать, как они продемонстрировали ценности компании при выполнении различных задач.

ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ: 5 ПРИЧИН, ПО КОТОРЫМ МАМЫ СТАНУТ БОЛЬШИМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ

- Отслеживание изменений

• Выявление противников изменений и проблем внедрения . Используйте опрос в масштабах всей компании для оценки эффективности внедрения изменений и выявления противников изменений. Индивидуальные опросы и оценочные листы являются наиболее часто используемыми инструментами для измерения прогресса изменений. Поощряйте сотрудников предоставлять честную и откровенную обратную связь, обеспечивая конфиденциальность результатов. Для сохранения конфиденциальности и поощрения участия вы можете использовать внешних поставщиков для проведения опросов по культурной оценке.
• Привлекайте противников изменений и исправляйте ошибки внедрения . Проводите встречи и тренинги, чтобы привлечь противников изменений, продемонстрируйте, как новые модели поведения, подходы и отношения помогли людям повысить производительность. Выявление ошибок, допущенных на этапе внедрения изменений, и принятие немедленных мер по их исправлению. Чтобы предотвратить сбои в реализации, постоянно отслеживайте пробелы в новых организационных ценностях и активно меняйте культурные мероприятия по внедрению.