Das Unvorhersehbare managen: Marketing, Vertrieb und Betrieb aufeinander abstimmen

Dies ist der zweite Teil eines zweiteiligen Artikels. Der erste Teil ist da.

Online-Shopping ist für den Kunden wie Magie. Klicken Sie auf ein paar Links, und der gekaufte Artikel steht in ein oder zwei Tagen vor Ihrer Haustür – dank der Lieferkette.

Für den Online-Händler ist das alles andere als Zauberei. Für den Kunden unsichtbar ist das Netzwerk von Herstellern, Spediteuren und Lagern, die die Nachfrage mit dem Angebot decken. Zum größten Teil müssen Online-Händler einen physischen Prozess verwalten, und das Ergebnis von all dem ist Inventar – das Zeug, das sie herumliegen müssen und darauf warten, gekauft zu werden.

Hoffentlich ist das Warten nicht zu lang, denn herumliegende Sachen sind teuer. Einzelhändler sind keine Gedankenleser, aber sie haben ein gewisses Gespür dafür, was Kunden wollen, basierend auf Daten über vergangene Einkäufe. Sie waren ziemlich gut darin, die Waren zu liefern.

All das geht den Bach runter, wenn das Unvorhersehbare passiert. Die COVID-19-Pandemie hat dem bestehenden System einen ordentlichen Schlag versetzt. Online-Händler müssen überdenken, wie sie ihren Lagerbestand berechnen, damit sie nicht mit zu viel – oder zu wenig – Zeug stecken bleiben. Das erfordert Teamarbeit und organisatorische Flexibilität. Und es ist – sehr wichtig – für die Marketingteams wichtig, die Nachfrage zu stimulieren, aber nicht zu viel zu versprechen.

Lesen Sie weiter: Die Brooks Group über den Aufbau von Kundenvertrauen in Zeiten der Krise der Lieferkette

Bringen Sie Ihre Abteilungsenten in eine Reihe

In der Tat liegt ein wichtiger Faktor bei der Zähmung von Unvorhersehbarkeiten darin, Ihre Vertriebs- und Marketingbemühungen an Ihrem Inventar auszurichten. Dieser Rat ist einfach zu schreiben, aber schwierig umzusetzen. Große Unternehmen haben die Ressourcen, um eine Ausrichtung zu erreichen. Kleineren Unternehmen fehlt möglicherweise der Spielraum und die Zeit, da sie zu beschäftigt sind
verkaufen … und wachsen.

„Ein typischer Verkäufer sagt: ‚Kauf es einfach, was auch immer es ist'. Ein Marketing-Typ wird sagen: "Kaufen Sie, was beworben wird." Betrieb und Inventar werden sagen: ‚Kaufen Sie einfach, was da ist'“, sagte Mark Hart, Chief Operating Officer von Pollen Returns, einem Abholservice für E-Commerce-Unternehmen. Was jede Einheit als „Gewinn“ ansieht, ist unterschiedlich. Alle müssen sich auf die Erwartungen einigen, bemerkte er. Es muss ein vernünftiges Ziel vorhanden sein, auf das geschossen werden kann. Das Ziel zu verfehlen sei in Ordnung, sagte er, solange das Team bereit sei, aus Fehlern zu lernen, anstatt mit dem Finger auf ihn zu zeigen.

„Die Realität ist, dass die besten Vermarkter den Betrieben nicht sagen können … was der Kunde kaufen oder mögen wird“, sagte Dave Emerson, SVP für globalen E-Commerce bei Sekologistics, einem globalen Fracht- und Lieferunternehmen. “Sie nehmen ein bisschen wie ein Kahn. Sie verkaufen durch oder sind ausverkauft oder haben eine Menge Aktien übrig.“

Jede Abteilung kann den Anschein erwecken, an gegensätzlichen Zwecken zu arbeiten. Das Marketing kann sich zu sehr auf die Zukunft konzentrieren, während der Vertrieb möglicherweise nicht in jeder Phase auf Trichter- und Conversion-Prozentsätze achtet, erklärte Russ Sharer, Chief Sales Officer für The Brooks Group, eine Vertriebstrainings- und Führungsberatung.

Und Operationen? Möglicherweise reduzieren sie die Produktion, um das Risiko zu minimieren, weil sie Zweifel an Vertrieb und Marketing haben. „Eigentlich ist es in den meisten Unternehmen eine große Sache, dass die Anreize für die drei Gruppen oft widersprüchlich sind“, sagte Sharer. Kombinierte Prognosesitzungen sollten die drei zusammenbringen, wo sie ihre Arbeit zeigen und ihre Pläne verteidigen müssen.

Holen Sie sich den täglichen Newsletter, auf den sich digitale Vermarkter verlassen.

Verarbeite .. Bitte warten.

ABONNIEREN

Siehe Bedingungen.

Aufbau des Lieferkettenpuffers

Sie haben also die Daten und die Ausrichtung. Was soll das zusammenfassen? Erstellen eines Lieferkettenpuffers.

Unternehmen müssen wissen, wie viele Lagerbestände sie vorrätig haben und wann sie nachbestellen müssen. Auch hier kann Ihnen keine Kristallkugel diese Informationen geben. Aber wenn sie das richtig machen, können sie einen Stoßdämpfer in ihre Lieferkette einbauen, der den Schock des Unvorhersehbaren ausgleichen kann.

„Das Konzept der Puffer in der Lieferkette ist nicht neu, aber die Pandemie hat die Bedeutung dieser Puffer in der gesamten Lieferkette widergespiegelt“, sagte Matt Garfield, Managing Director im Bereich Einzelhandel und Konsumgüter von FTI Consulting. „Im Wesentlichen sind Puffer so konzipiert, dass sie Unsicherheiten innerhalb der Lieferkette auffangen.“

Der Puffer ist „in der Regel auf der Grundlage der Nachfragevariabilität bemessen“. Garfield fuhr fort. „Je größer die Variabilität der Nachfrage, desto größer der Puffer. Im Grunde genommen fügen wir Sicherheitsbestände und/oder Sicherheitskapazitäten in der gesamten Wertschöpfungskette hinzu.“

Die Aufrechterhaltung hoher Lagerbestände war früher der Puffer, aber es hat seine Risiken. „Sie tauschen mehr im Bestand gebundenes Kapital aus“, sagte Carter Armstrong, CMO des E-Commerce-Fulfillment-Unternehmens ShipBob. Es besteht das Risiko des Nichtverkaufs, zzgl. Lagerkosten. „Wir haben gesehen, dass immer mehr Marken einen „Drop“-Ansatz verfolgen, bei dem sie begrenzte Mengen eines Produkts einführen, das schnell ausverkauft ist“, sagte er. Unternehmen können „Bestandsnachbestellungspunktbenachrichtigungen festlegen, um Ihr Team zu benachrichtigen, wenn der Bestand einen bestimmten Einheitsschwellenwert erreicht, der angibt, dass es an der Zeit ist, eine neue Bestellung (auf SKU-Ebene) zu erstellen und in Vorlaufzeiten zu arbeiten.“ sagte Armstrong.

„Intelligente Marken werden Produkte, die sich sehr langsam bewegen, aus dem Verkehr ziehen, um sich auf profitable, meistverkaufte Produkte zu konzentrieren.“ Armstrong fuhr fort. „Ein wachsames Auge auf den Lagerumschlag und die Geschwindigkeit, mit der Ihre Produkte verkauft werden, kann sehr aufschlussreich sein (normalerweise wird eine schlankere SKU-Anzahl oder ein kleinerer Produktkatalog bevorzugt).“

Unternehmen können im Rahmen ihrer Möglichkeiten plausible „Worst-Case“-Szenarien entwickeln, die sie einplanen können. Es zahlt sich für ein Unternehmen aus, agil zu sein und in der Lage zu sein, auf plötzliche Umsatzsteigerungen und -rückgänge zu reagieren, sagte Hart. Angenommen, das Team beschließt, einen plötzlichen Rückgang um 25 % oder einen Anstieg um 200 % einzuplanen, dann muss es planen, solche Schwankungen auszugleichen, und das Budget entsprechend einplanen, erklärte er.

Flexibilität kann mit einer Zwei-Lieferanten-Strategie erreicht werden, sagte Sharer, „die das Geschäft etwa 80/20 aufteilt. Ich würde auch sicherstellen, dass ich pünktlich bezahlte und eine gute Beziehung zu ihren wichtigsten Führungskräften pflegte. Wenn das Angebot knapp ist, versuchen Lieferanten unter anderem, die „Qualität ihrer Einnahmen zu verbessern – größere Bestellungen, vorhersehbare Zahlungen, bessere Margen“.

Kurz gesagt, der Puffer in der Lieferkette wird geschaffen, indem „Geld für Bestände oder Kapazitäten ausgegeben wird, in Erwartung eines zukünftigen Nachfrageanstiegs“, sagte Hart. Er bot diese Checkliste an:

1. Fangen Sie an, die wahren Kosten für die Lagerung von Inventar oder Kapazität zu verstehen.
2. Verstehen Sie die Kosten für die Ausrichtung oder Antizipation der Nachfrage.
3. Vereinbaren Sie, wie viel Sie ausgeben möchten.
4. Behalten Sie die laufende Überwachung und Anpassung bei.

„Dies ist nicht ‚one-and-done' oder ‚set-and-forget', sagte Hart. „Dies ist ein lebendiger, atmender Prozess.“

Lesen Sie weiter: Wie Logistik und Lieferkette das Kundenerlebnis beeinflussen