3 grandes mitos sobre inovação em grandes empresas

Matt Boffey, cofundador e diretor de consultoria da Great State, compartilha seus pensamentos sobre 3 grandes mitos em torno da inovação em grandes empresas.

Mito 1: Grandes empresas não podem ver o futuro

Hoje, muitos vão fazer você acreditar que inovação é sinônimo de pequenas startups ágeis - e que as corporações estabelecidas não são mais capazes de competir. Os grandões são muito burocráticos, focados em reportagens trimestrais e divorciados da realidade ou da mulher da rua. “Você não pode ensinar novos truques a um cachorro velho.” eles dizem.

A narrativa do 'grande é ruim' é tão poderosa quanto provocativa (mantendo consultores, intraempreendedores e ninjas digitais nos negócios). Mas a ideia de que empresas grandes e estabelecidas não podem ver o futuro ou ter novas ideias simplesmente não é verdadeira.

A Kodak construiu a primeira câmera SLR digital moderna. A LoveFilm já havia construído o LoveFilm.com antes do lançamento da Netflix. A Sony inventou um Walkman digital bem antes do lançamento do iPod. A Xerox inventou a primeira interface 'windows-and-mouse' do mundo para computadores pessoais. A Nokia inventou o primeiro smartphone em 1996 e construiu um protótipo de um telefone com tela sensível ao toque e com acesso à Internet no final dos anos noventa.

O que impediu essas empresas não foi a falta de criatividade ou capacidade de ver o futuro. Em vez disso, foi sua incapacidade de se reorganizar em torno de inovações. Esse desafio organizacional foi apelidado pelos economistas de 'inovação arquitetônica', pois exige que as organizações se reconstruam a serviço de novas ideias. Mas quantas grandes empresas querem fazer isso?

Como Joshua Gans (economista da Rotman School of Management em Toronto e autor de The Disruption Dilemma) observou no Financial Times: “A Kodak e a Blockbuster não foram pegas de surpresa. Eles sabiam como seria o futuro. Eles não sabiam mais tarde do que todo mundo, eles sabiam antes de todo mundo.” Eles sabiam; mas eles não conseguiam se organizar em torno do novo.

Mito 2: Para ser bom em inovação, você precisa ser liderado por um idiota independente

Quando você diz a palavra 'inovador', os olhos da mente geralmente retratam personagens infames e grandiosos do Vale do Silício, como Elon Musk, Steve Jobs ou Travis Kalanick, que têm várias reputações por serem difíceis, erráticos e até fisicamente agressivos (idiotas, usar o termo técnico).

Mas a verdade é que, para ter sucesso no longo prazo, os inovadores precisam ser diplomatas e vendedores, não dissidentes 'disruptivos'. Isso ocorre porque grandes organizações podem facilmente bloquear novas ideias simplesmente por inércia. Então, para fazer a inovação acontecer é preciso muita boa vontade, fé, apoio e conquista de corações e mentes. Para entregar uma 'inovação arquitetônica' você tem que superar comportamentos idiotas, não promovê-los.

Por exemplo, Tony Ageh, ex-BBC, ajudou a impulsionar o projeto iPlayer por nada menos que 84 reuniões internas antes de ser aprovado. Premiado com um OBE em 2015 por serviços para mídia digital, Ageh disse sobre suas batalhas para impulsionar o iPlayer:

“Não faltam ideias na BBC, mas é sobre se essa ideia sobrevive ao teste de ideias da BBC. Sou bom em fazer com que as ideias sobrevivam a esse processo, o que significa que elas sobrevivem ao mundo exterior.”

Outro exemplo vem na forma de Mike Bracken - o ex-chefe e fundador dos serviços digitais do governo do Reino Unido - que teve que colaborar com entidades altamente políticas como o Tesouro, o Departamento de Saúde e o Ministério da Cultura e do Esporte para impulsionar uma mudança radical nova agenda digital. Para atrair políticos e vários departamentos (e ter alguma esperança de progredir), Bracken pediu “comunicação aberta” dos líderes digitais sobre seus objetivos e projetos. Isso significava publicar blogs regularmente (algo que normalmente as autoridades secretas desconfiavam inicialmente), o que atraía profissionais simpáticos tanto dentro quanto fora do governo.

Mito 3: Inovação tem tudo a ver com 'falhar rápido'

O fracasso virou moda. Falhe rápido, falhe com frequência, falhe melhor, falhe para a frente.

Em seu desejo de 'abraçar o fracasso' (ou pelo menos sentar ao lado dele), muitas empresas criaram laboratórios internos. A falha é tolerada neste cenário, pois fica nas bordas externas do dia-a-dia da empresa. O Laboratório de Inovação corporativo tornou-se, portanto, um local de experimentação sem visão, metas ou objetivos; centros de custos com pouca responsabilidade comercial; e nenhuma expectativa de contribuição de receita. Assim, uma visita ao Laboratório significou uma viagem à 'Ilha da Fantasia'.

Em vez de criar laboratórios ou promover o 'intrapreneurialsim', os grandes inovadores se concentram no excelente gerenciamento de pessoas, construindo uma cultura que ajuda as pessoas a perseverar no longo e difícil caminho para o sucesso.

O assunto da administração pode ser profundamente não-sexy, mas para que inovações frágeis sejam nutridas e trazidas à vida, é crucial. Na Pixar, o estúdio de animação por trás de Toy Story , Os Incríveis e Divertida Mente , inovar é manter grandes talentos felizes e motivados por longos períodos:

“Achamos que relacionamentos duradouros são importantes e compartilhamos algumas crenças básicas: Talento é raro. O trabalho da administração não é prevenir riscos, mas construir a capacidade de recuperação quando ocorrem falhas.”

O fracasso do fetiche é tolice. Como Rob Asghar, autor de Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul diz:

“Ninguém deve jamais tentar fracassar. A chave, na verdade, não deveria ser abraçar o fracasso, mas abraçar a resiliência e a capacidade de se recuperar. E o objetivo não deve ser glorificar erros, erros e catástrofes, mas cultivar a capacidade de se adaptar e aprender com eles.”

Vamos aprender rápido, não falhar rápido

Os exemplos acima demonstram que a sabedoria recebida de que grandes empresas não podem inovar é um mito inútil. Em vez de celebrar comportamentos idiotas e tentar 'agir rápido e quebrar as coisas' (como eles não dizem mais no Facebook), é nossa esperança que as grandes empresas se concentrem em aprender rápido, em vez de falhar rapidamente.