3 große Mythen über Innovation in großen Unternehmen

Matt Boffey, Mitbegründer und Beratungsleiter von Great State, teilt seine Gedanken zu drei großen Mythen rund um Innovation in großen Unternehmen.

Mythos Nr. 1: Große Unternehmen können nicht in die Zukunft sehen

Viele werden Ihnen heute glauben machen, Innovation sei gleichbedeutend mit flinken kleinen Start-ups – und etablierte Konzerne seien nicht mehr wettbewerbsfähig. Die großen Jungs sind zu bürokratisch, auf die vierteljährliche Berichterstattung konzentriert und von der Realität oder der Frau auf der Straße losgelöst. „Man kann einem alten Hund keine neuen Tricks beibringen.“ man sagt.

Das „Big is Bad“-Narrativ ist ebenso mächtig wie provokativ (um Berater, Intrapraneure und digitale Ninjas im Geschäft zu halten). Aber die Vorstellung, dass große, etablierte Unternehmen nicht in die Zukunft sehen oder neue Ideen entwickeln können, ist einfach nicht wahr.

Kodak baute die erste moderne digitale SLR-Kamera. LoveFilm hatte LoveFilm.com bereits vor dem Start von Netflix erstellt. Sony hat einen digitalen Walkman lange vor der Veröffentlichung des iPod erfunden. Xerox erfand die weltweit erste „Windows-und-Maus“-Schnittstelle für PCs. Nokia erfand 1996 das erste Smartphone und baute Ende der 90er Jahre den Prototypen eines internetfähigen Telefons mit Touchscreen.

Was diese Unternehmen zurückhielt, war nicht ihr Mangel an Kreativität oder ihre Fähigkeit, in die Zukunft zu sehen. Stattdessen war es ihre Unfähigkeit, sich um Innovationen herum neu zu organisieren. Diese organisatorische Herausforderung wurde von Ökonomen als „architektonische Innovation“ bezeichnet, da sie verlangt, dass sich Organisationen im Dienste neuer Ideen neu erfinden. Aber wie viele große Unternehmen wollen das?

Wie Joshua Gans (Ökonom an der Rotman School of Management in Toronto und Autor von The Disruption Dilemma) in der Financial Times feststellte: „Kodak und Blockbuster wurden nicht überrascht. Sie wussten, wie die Zukunft aussah. Sie wussten es nicht später als alle anderen, sie wussten es vor allen anderen.“ Sie wussten; aber sie konnten sich nicht um das Neue herum organisieren.

Mythos Nr. 2: Um gut in Innovation zu sein, muss man von einem Außenseiter-Arschloch geführt werden

Wenn Sie das Wort „Innovator“ sagen, stellt sich Ihr geistiges Auge oft berüchtigte, überlebensgroße Persönlichkeiten aus dem Silicon Valley wie Elon Musk, Steve Jobs oder Travis Kalanick vor, die sich den Ruf erworben haben, schwierig, unberechenbar und sogar körperlich aggressiv zu sein (Arschlöcher, um den Fachbegriff zu verwenden).

Aber die Wahrheit ist, dass Innovatoren, um langfristig erfolgreich zu sein, Diplomaten und Verkäufer sein müssen, keine „disruptiven“ Einzelgänger. Dies liegt daran, dass große Organisationen neue Ideen sehr leicht einfach durch Trägheit blockieren können. Um also Innovationen zu verwirklichen, bedarf es viel guten Willens, Vertrauen, Unterstützung und der Gewinnung von Herzen und Köpfen. Um eine „architektonische Innovation“ zu liefern, muss man Arschlochverhalten überwinden, nicht fördern.

Zum Beispiel half Tony Ageh, ehemals BBC, dabei, das iPlayer-Projekt durch nicht weniger als 84 interne Meetings zu bringen, bevor es genehmigt wurde. Ageh wurde 2015 mit einem OBE für Dienstleistungen für digitale Medien ausgezeichnet und sagte über seine Kämpfe, um iPlayer durchzusetzen:

„Bei der BBC mangelt es nicht an Ideen, aber es geht darum, ob diese Idee die Leistungstests der BBC überlebt. Ich bin gut darin, Ideen diesen Prozess überleben zu lassen, was bedeutet, dass sie die Außenwelt überleben.“

Ein weiteres Beispiel ist Mike Bracken – der ehemalige Leiter und Gründer der digitalen Dienste der britischen Regierung – der mit hochpolitischen Stellen wie dem Finanzministerium, dem Gesundheitsministerium und dem Ministerium für Kultur und Sport zusammenarbeiten musste, um einen Radikalen voranzutreiben neue digitale Agenda. Um Politiker und verschiedene Abteilungen auf ihre Seite zu ziehen (und Hoffnung auf Fortschritte zu haben), forderte Bracken eine „offene Kommunikation“ von digitalen Führungskräften über ihre Ziele und Projekte. Dies bedeutete die regelmäßige Veröffentlichung von Blogs (etwas, wovor normalerweise verschwiegene Beamte anfangs vorsichtig waren), was sympathische Fachleute sowohl innerhalb als auch außerhalb der Regierung anzog.

Mythos Nr. 3: Bei Innovation dreht sich alles um „schnelles Scheitern“.

Scheitern ist in Mode gekommen. Scheitere schnell, scheitere oft, scheitere besser, scheitere vorwärts.

In ihrem Wunsch, das Scheitern zu akzeptieren (oder zumindest daneben zu sitzen), richten viele Unternehmen interne Labors ein. Scheitern wird in diesem Szenario toleriert, da es am Rande des Unternehmensalltags angesiedelt ist. Das Corporate Innovation Lab ist daher zu einem Ort des Experimentierens ohne Visionen, Vorgaben oder Ziele geworden; Kostenstellen mit geringer kaufmännischer Verantwortung; und keine Erwartung eines Umsatzbeitrags. So bedeutet ein Besuch im Labor eine Reise nach „Fantasy Island“.

Anstatt Labs einzurichten oder „Intrapreneurialsim“ zu fördern, konzentrieren sich große Innovatoren auf großartiges Personalmanagement und bauen eine Kultur auf, die Menschen hilft, auf dem langen, harten Weg zum Erfolg zu bestehen.

Das Thema Management mag zutiefst unsexy sein, aber um fragile Innovationen zu pflegen und zum Leben zu erwecken, ist es entscheidend. Bei Pixar, dem Animationsstudio hinter Toy Story , The Incredibles und Inside Out , geht es bei Innovationen darum, große Talente über lange Zeiträume glücklich und motiviert zu halten:

„Wir glauben, dass dauerhafte Beziehungen wichtig sind, und wir teilen einige Grundüberzeugungen: Talent ist selten. Die Aufgabe des Managements besteht nicht darin, Risiken zu vermeiden, sondern die Fähigkeit zur Wiederherstellung aufzubauen, wenn Fehler auftreten.“

Scheitern zu fetischisieren ist töricht. Wie Rob Asghar, Autor von Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul, sagt:

„Niemand sollte jemals versuchen zu scheitern. Der Schlüssel sollte wirklich nicht darin bestehen, das Scheitern anzunehmen, sondern die Belastbarkeit und die Fähigkeit, sich zu erholen. Und das Ziel sollte nicht sein, Fehler und Irrtümer und Katastrophen zu glorifizieren, sondern die Fähigkeit zu kultivieren, sich anzupassen und daraus zu lernen.“

Lasst uns schnell lernen, nicht schnell scheitern

Die oben genannten Beispiele zeigen, dass die verbreitete Weisheit, dass große Unternehmen nicht innovativ sein können, ein wenig hilfreicher Mythos ist. Anstatt Arschlochverhalten zu feiern und zu versuchen, „schnell zu handeln und Dinge kaputt zu machen“ (wie es bei Facebook nicht mehr heißt), hoffen wir, dass sich große Unternehmen darauf konzentrieren, schnell zu lernen, anstatt schnell zu scheitern.