關於大公司創新的三大誤區

Great State 的聯合創始人兼諮詢總監 Matt Boffey 分享了他對圍繞大公司創新的三大神話的看法。

誤區一：大公司看不到未來

今天，許多人會讓你相信創新是敏捷的小型初創企業的代名詞——老牌公司不再能夠競爭。 大男孩太官僚了，專注於季度報告，脫離現實或街上的女人。 “你不能教老狗新把戲。” 他們說。

“大就是壞”的敘述很強大，因為它具有挑釁性（讓顧問、內部人員和數字忍者繼續工作）。 但是，大公司看不到未來或想出新想法的想法是不正確的。

柯達製造了第一台現代數碼單反相機。 LoveFilm 在 Netflix 推出之前就已經建立了 LoveFilm.com。 索尼早在 iPod 發布之前就發明了數字隨身聽。 施樂發明了世界上第一個用於個人計算機的“窗口和鼠標”界面。 諾基亞於 1996 年發明了第一款智能手機，並在九十年代末製造了一款觸屏、可上網的手機原型。

阻礙這些公司前進的不是他們缺乏創造力或預見未來的能力。 相反，他們無法圍繞創新進行自我重組。 這種組織挑戰被經濟學家稱為“架構創新”，因為它要求組織改造自己以服務於新思想。 但是有多少大公司願意這樣做呢？

正如 Joshua Gans（多倫多羅特曼管理學院的經濟學家和《顛覆困境》的作者）在《金融時報》中指出的那樣：“柯達和百視達並沒有感到意外。 他們知道未來會是什麼樣子。 他們不比其他人知道得晚，他們比其他人知道得早。” 他們知道; 但他們無法圍繞新事物組織起來。

誤區二：要善於創新，你必須由一個特立獨行的混蛋領導

當你說“創新者”這個詞時，腦海中經常會想到臭名昭著的矽谷人物，比如埃隆·馬斯克、史蒂夫·喬布斯或特拉維斯·卡蘭尼克，他們因難以相處、反复無常甚至身體上的攻擊性而獲得各種聲譽（混蛋，使用技術術語）。

但事實是，要想取得長期成功，創新者需要成為外交官和推銷員，而不是“破壞性”的特立獨行者。 這是因為大型組織很容易通過慣性來阻止新想法。 因此，要實現創新，需要很多善意、信念、支持和贏得人心。 要提供“架構創新”，您必須克服混蛋行為，而不是推廣它們。

例如，前 BBC 的 Tony Ageh 幫助推動 iPlayer 項目通過了不少於 84 次內部會議，然後才獲得批准。 Ageh 在 2015 年因數字媒體服務而獲得 OBE，他談到了他推動 iPlayer 的努力：

“BBC 不乏創意，但關鍵在於該創意能否經受住 BBC 對創意的力量測試。 我擅長讓想法在這個過程中倖存下來，這意味著它們在外部世界中倖存下來。”

另一個例子是英國政府數字服務的前負責人和創始人邁克·布拉肯 (Mike Bracken)，他不得不與財政部、衛生部和文化體育部等高度政治化的實體合作，以推動激進的新的數字議程。 為了讓政治家和各個部門參與進來（並希望取得進展），布雷肯呼籲數字領導者就他們的目標和項目進行“開放式溝通”。 這意味著定期發布博客（通常秘密的官員最初對此持謹慎態度），這吸引了政府內外的同情專業人士。

誤區三：創新就是“快速失敗”

失敗已成為時尚。 快速失敗，經常失敗，更好地失敗，向前失敗。

為了“擁抱失敗”（或至少坐在失敗旁邊），許多公司建立了內部實驗室。 在這種情況下，失敗是可以容忍的，因為它位於公司日常事務的外圍。 因此，企業創新實驗室已成為一個沒有願景、目標或目標的實驗場所； 幾乎沒有商業責任的成本中心； 並且不期望收入貢獻。 因此，參觀實驗室意味著去“幻想島”旅行。

偉大的創新者沒有建立實驗室或推廣“內部創業”，而是專注於優秀的人員管理，建立一種文化，幫助人們在漫長而艱難的成功之路上堅持下去。

管理這個主題可能非常不性感，但要培育脆弱的創新並將其付諸實踐，這一點至關重要。 在皮克斯，玩具總動員、超人特工隊和內幕外的動畫工作室，創新就是讓優秀人才長期保持快樂和積極性：

“我們認為持久的關係很重要，我們有一些共同的基本信念：人才是稀缺的。 管理層的工作不是預防風險，而是建立在發生故障時恢復的能力。”

戀物失敗是愚蠢的。 正如《領導力是地獄：如何管理好並用你的靈魂逃脫》一書的作者 Rob Asghar 所說：

“任何人都不應該一敗塗地。 真正的關鍵不應該是擁抱失敗，而是擁抱韌性和反彈的能力。 目標不應該是美化錯誤、錯誤和災難，而是培養適應和從中學習的能力。”

讓我們快速學習，不要快速失敗

上述例子表明，大公司無法創新的公認智慧是一個無益的神話。 我們希望大公司專注於快速學習，而不是快速失敗，而不是慶祝混蛋行為並試圖“快速行動並打破常規”（Facebook 不再這麼說）。