不，客戶並不總是正確的——如何充分利用您的 CX 數據

在客戶體驗領域，記憶是塑造消費者與品牌關係的強大力量。 不幸的是，記憶可能會產生誤導。

感謝諾貝爾獎獲得者心理學家丹尼爾·卡尼曼，我們知道消費者對體驗的記憶——無論好壞——並不一定反映該體驗的誠實平均值。 相反，記憶受到個人經歷的最極端點和終點的影響，或者卡尼曼所說的“峰終規則”。

簡單地說，記憶與情感有關，而消費者與品牌的關係是情感的。 消費者對品牌的感受是由相互體驗共同創造的記憶驅動的。 問題是——我們如何才能更有效地利用我們不斷增加的數據來不斷改善這些體驗？

不能指望僅利用客戶感知數據的品牌能夠有效地改善其客戶體驗的執行。 正如卡尼曼所描述的，人們有兩個自我：體驗自我（對當下發生的事情有偏見的看法）和記憶自我（對總體回憶的看法經常被扭曲）。 僅僅依靠感知數據只能說明一半。 當然，過度依賴運營數據也是如此。 如果您無法將個人績效指標與建立牢固客戶關係的最終目標聯繫起來，那麼它們就沒有多大意義。

品牌無法控制消費者的感知，但他們可以通過有意識地設計和執行他們的體驗來影響它。 通過在記憶的波動性與被證明對消費者體驗您的品牌影響最大的標準和流程之間取得平衡，才能找到成功。 通過以下四個步驟使用您的數據到達那裡：

1. 確定輸出和輸入——然後匯總。

由於可以訪問如此多的信息，確定哪些數據點對您的品牌最重要可能是一項挑戰。 這就是為什麼第一步是了解您在接觸點級別擁有並跨越整個客戶旅程的數據。 最簡單的方法是將數據分為兩種類型——輸出和輸入：

• 輸出告訴我們消費者的感知（例如，客戶的聲音、社交媒體）
• 輸入顯示運營績效（例如，等待時間、合規性、問題解決）

由於客戶感知並不總是反映公司績效的真實情況，因此需要將輸出與輸入結合在一起，以確定客戶體驗的真實狀態。 該基線對於確定需要哪些特定策略才能真正推動 CX 的發展至關重要。 它還將允許您通過為數據創建一個真實來源，更重要的是，創建一個集中的環境來管理由此產生的行動和改進工作，從而在歷史上不連貫的測量程序中建立更好的治理和效率。

2. 通過分析確定關注點的優先級。

對數據進行排序是很容易的部分。 您仍然需要理解數據告訴您的內容——這需要分析。 預測分析可用於關聯您的客戶和績效數據集，以確定哪些運營實踐最有可能讓您的品牌在未來獲得最大的客戶認知提升。

品牌有時傾向於從最低得分指標開始，但並非所有接觸點都是平等的。 在某些領域，您的得分可能略低於您希望達到的水平，並且朝著正確方向多做一點可能會對您的整體客戶體驗產生重大影響。

如果您是一家汽車租賃公司，客戶會告訴您租賃過程的效率至關重要。 乍一看，您可能希望關註一個指標，例如減少客戶取車所需的時間。 如果不分析這些運營行為如何影響客戶感知，您可能永遠不會知道服務速度的提高可能會在客戶旅程的後期無意中導致負面後果。 也許您沒有花時間預先完全解釋費用； 這可能會導致體驗結束時的期望不一致，從而抵消早期效率產生的任何積極情緒。

您可以通過整合跨數據集的分析來找到機會領域。 使用您的數據進行關鍵驅動因素分析是一個很好的起點。 通過確定客戶體驗的哪些部分對您的客戶最重要，您可以確定哪些運營因素會影響感知並確定行動的優先級，例如資源分配和培訓。 這也將幫助您確定問題是否是您的體驗設計或執行的結果。

3. 將機會與解決方案聯繫起來。

在將機會與解決方案聯繫起來時，無需完全重新發明輪子——通常可以歸結為一個簡單的案例，即在正確的時間為正確的工作推薦您已經擁有的工具，讓選擇採取行動變得容易.

品牌已經收集了大量有關其客戶體驗的數據，並且經常在創建解決方案以應對共同挑戰方面進行大量投資。 根據我的經驗，在將這些解決方案與他們打算解決的挑戰聯繫起來時，通常仍然存在差距，這使得改進本身比需要的更困難。

品牌未能有效地提供觸手可及的解決方案——那些由企業開創或由個體運營商開發的解決方案——因為它們的組織方式通常不同，或者存在於不同的系統（例如，知識管理系統）中，而不是報告挑戰的方式和地點。例如，商業智能工具）。

一旦您了解了客戶體驗中最常見的挑戰，請首先開發一個通用分類法並將這些挑戰映射到您現有的解決方案（即培訓、SOP、實物資產等）。 請注意，這種關係不是一對一的，而是一對多的，其中解決方案的組合可以解決單個挑戰。 然後，建立一個簡單的界面（例如，在線行動計劃工具），使用戶可以在一個簡單且可操作的集成環境中一起查看他們的挑戰和解決方案。 一旦你有了這個基礎，你就可以隨著時間的推移來豐富它，通過系統的開發工作和你的利益相關者之間的眾包來添加新的解決方案。

正如我們在第一步中的數據練習為我們提供了播種和成長的基準一樣，我們的基礎解決方案也可以提供創新的機會。

4. 監控解決方案，然後發展。

被衡量的事情就完成了。 客戶體驗測量具有諷刺意味的是，許多項目關注的是分數，而不是為提高分數所做的工作。

為了持續改進並最有效地做到這一點，您應該監控衡量客戶感知和內部補救工作等指標的進展。 這創建了一個制衡系統，使您的利益相關者負責管理他或她直接控制的內容：操作，而不是可能受偏見和外部因素影響的分數。

理想情況下，一個整體的跟踪程序圍繞每個機會執行的結果操作捕獲數據，包括應用了哪些解決方案、這些補救措施何時生效，以及最重要的是之後發生了什麼（即，客戶滿意度是否因此而真正提高我的努力？）。

正是這最後一點——將未來的績效與特定的解決方案相關聯——在這裡您可以為您的組織帶來巨大的未開發價值。 與其只關注您的經驗差距，它還允許您根據真正有效的方法來識別和優先考慮影響最大的解決方案。 另一方面，它還允許您在解決方案庫中找到可能無法提供理想支持水平的空白。 這將創建一個良性反饋引擎，使您的組織能夠不斷改進管理客戶體驗的工具，而不是簡單地監控體驗本身。

CX 以人開始和結束。

由於技術和分析的進步，許多繁瑣的工作已經從收集數據和產生洞察力的過程中消除了。 然而，在這個大數據和超透明的時代，很容易陷入上述系統和流程中，而忽視真正推動變革的因素：人。

雖然深入了解客戶是管理您的體驗的基礎，但最終還是要了解您的內部利益相關者（例如，您的一線員工）的需求、看法和挑戰，這將決定或破壞任何持續改進的努力。 這歸結為了​​解您的利益相關者需要什麼，根據他們的獨特情況何時以及如何需要它，最重要的是，創造一個使他們能夠輕鬆選擇採取正確行動的環境。 因此，當您回過頭來解決最大的客戶體驗挑戰時，請記住，如果您不將人性和同理心置於您所做的一切工作的中心，那麼最具創新性的策略和最具開創性的見解將毫無意義.

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這篇贊助文章由 Material 客戶體驗高級副總裁 Rick Reilly 撰寫。