CMO'ların iş konuşma zamanı

Geçenlerde küresel dijital danışmanlık Publicis Sapient'te Pazarlamadan Sorumlu Başkan olarak dördüncü yıl dönümümü kutladım. Pek çok ankete göre, bu dönüm noktası, ödünç bir zaman aldığım anlamına geliyor - ve bir süredir de öyleyim. Amerika'nın en çok reklamı yapılan 100 markasında CMO'ların medyan görev süresi sadece 25.5 aydır - 2009'dan bu yana en düşük ve CEO'lar için 80 aylık görev süresinin çok altında.

Bazıları bu istatistiklerin gerçek hikayeyi mi yoksa tüm hikayeyi mi yansıttığını sorgulasa da, bu rakamlar CMO'ların uzun süredir ihtiyaç duyulan bazı değişiklikleri yapmaları ve hızla gelişen rollerinin sorumluluğunu üstlenmeleri için bir motivasyon görevi görmelidir.

CMO'ların kısa görev sürelerine sahip olmasının nedenleri son yıllarda derinlemesine araştırıldı ve bu nokta üzerinde fazla durmak istemiyorum. Benim görüşüme göre, çoğu CMO bir iş zihniyetini benimsemez. Önce “iş liderleri” ve ikinci olarak “baş pazarlamacılar” olarak hareket etmeleri gerekiyor.

Kuruluşa değil, müşterilere hizmet edin

Bugün CMO'lar için önemli bir adım, beklentilerin işin gerektirdikleriyle uyumlu olmasını sağlamaktır. Pazarlama rolü desteklemek için değil, liderlik etmek için tasarlanmıştır. Kuruluşlar çoğu zaman pazarlamanın sorumluluklarını yanlış anlar. CMO pozisyonunun kapsamı çoğunlukla reklam, halkla ilişkiler ve sosyal medya gibi pazarlama iletişimleriyle sınırlandırılmamalıdır. Bunun yerine, CMO'ların iç paydaşları, özellikle de CEO'yu, pazarlamanın lider iş stratejisinde oynayabileceği rol konusunda eğitmeleri gerekir.

CMO'nun rolünü “pazarlama”dan “işletme”ye çevirmek, işletmeyi desteklemekten ziyade hesap verebilirliği ve işletmeyi yönlendirmeyi sahiplenmek anlamına gelir. CMO'lar işi kurar - sadece pazarlamazlar. İşletme genelinde işbirliği içinde çalışan pazarlamacılar, büyümeyi hızlandırmak için müşterilerin içgörülerini veriler ve pazar uzmanlığıyla birleştirerek karar verme sürecini ve iş stratejisini etkiler.

CMO rolüyle ilgili bu eğitim, pazarlamanın derin organizasyonel zorlukları çözebileceği beklentilerini yönetmede önemlidir. Çoğu durumda, bu konular pazarlama kapsamı dışında sistematik organizasyonel ve kültürel değişim gerektirse de, CMO'ların satıştan iletişime kadar işin çeşitli yönlerini hızla iyileştirmeleri beklenir. Veya bazen olduğu gibi, CMO'nun nihai başarısını belirlemek için kullanılabilecek satışlar veya çözümler gibi süreçleri gerçekten denetleme yetkisi yoktur. CMO'lar büyük özlemleri ve hedefleri olan kuruluşlara katıldığında, şirket kültürünün, düşük şirket performansından sorumlu tutulmamaları için hırslarının gelişmesine izin vermesi gerekir.

İdeal olarak, rolü yeniden çerçevelemek, olası CMO'ların iş tanımlarının etkilerinin nasıl ölçüleceğini içermesini sağlamasıyla birlikte, iş görüşmesi veya işe alım sürecinde başlamalıdır. Bu, beklentileri en baştan belirlemenin önemini vurgular. Genellikle iş tanımlarında eksiktir, bu da bir CMO'nun performansının nasıl ölçüleceği konusunda netlik eksikliğine yol açar. Örneğin, ufuk açıcı bir Harvard Business Review araştırması, CMO iş tanımlarının yalnızca %22'sinin bu tür metrikleri içerdiğini buldu. CMO'lar bu dili kullanmalı, performans incelemeleri sırasında belirli metrikler talep etmeli ve yeni ve daha net bir yol oluşturmaya başlamalıdır.

CMO'ların yalnızca %11'i dijital dönüşüm hedeflerine ulaştıklarını söylüyor

Pazarlamanızı verilerle pazarlayın

Kuruluşlar genellikle pazarlamayı bir büyüme motoru olarak değil, bir maliyet merkezi olarak görürler. Bu yanlış anlama, CMO'ların iş kararlarını yönlendirme yetkisine sahip olmamasına neden olur. Örneğin, bir araştırma, ankete katılan 600 yöneticinin yalnızca %5,5'inin kuruluşlarında dijital katılım teknolojilerine yapılan yatırımları onaylayanın CMO olduğunu söylediğini ortaya koydu. Vakaların %25'inden fazlasında CEO, CFO veya CTO idi. Piyasayı anlamakla görevli CMO'nun müşterilere ulaşmak için teknoloji harcama kararlarını denetlememesi mantığa meydan okuyor.

CMO'lar, pazarlamanın doğrudan işletmeyi nasıl yönlendirdiğine ilişkin verileri ve öngörüleri göstererek bu düşünce biçimini değiştirebilir. Başarılı pazarlama kuruluşları, verileri yalnızca pazarlama kararlarını bilgilendirmek için kullanmadıklarından, aynı zamanda sonuçlar ve sonuçlarla ilgili verileri izleyip topladıklarından emin olmak için veri analizi ekipleri oluşturur. Pazarlama harcamalarının ve faaliyetlerinin şirketin kârlılığını nasıl etkilediği konusunda sayısal temelli sağlam bir anlayışa sahip olmak çok önemlidir. Veriler, pazarlamacıların CEO'nun dilini konuşmasına ve şirket üzerindeki boru hattı, gelir ve etkiyi göstermesine olanak tanır. Yakın tarihli bir Boathouse araştırması, CEO'ların %58'inin CMO'ların işin diline karşı kendi dillerini konuştuğuna inandığını ortaya koyduğundan, bu değişikliği yapmak çok önemlidir.

Büyümeyi üç "R" etrafında yönlendirin

Pazarlamanın amacı, büyümeyi üç “R:” dediğim şey etrafında yönlendirmek.

• İtibar: marka için büyüme.
• İlişkiler: müşteriler için büyüme.
• Gelir: iş için büyüme.

İdeal olarak, CMO'lar pazar verilerini alabilir ve yalnızca mevcut ürün ve hizmetleri daha verimli bir şekilde pazarlamak için değil, aynı zamanda yenilerinin geliştirilmesine bilgi vermek ve ilham vermek için de kullanabilir. Veriler, yalnızca ürünlerin potansiyel müşterilere ulaştığından emin olmak için değil, aynı zamanda yeni fırsatları belirlemek için de yardımcı olan alıcı yolculuğunu izlemek için de kullanılabilir. Bu, CMO'ları büyüme sürücülerine dönüştürebilir. Ayrıca, bu kapasitede CMO'lar yenilikçi bir zihniyet getirebilir ve tamamı verilere ve pazara ilişkin uzman bilgisine dayanan yeni ürünler ve yeni fırsatlar için bir gündem oluşturabilir.

Verileri toplamak ve analiz etmek ayrıca pazarlamayı satış ve ürün geliştirme dahil olmak üzere işletmenin diğer bölümleri için çok değerli kılar. Bu, CMO'nun yalnızca CEO ve CFO değil, aynı zamanda CTO, CISO ve Baş Amaç Görevlisi de dahil olmak üzere diğer üst düzey yöneticilerle daha fazla uyum sağlamasının ve daha yakın çalışmasının bir yoludur - işletmeler arasında etkisi artan üç rol.

Bu adımlar, umutsuzca ihtiyaç duyulan CMO'lara olan güveni artırmaya yönelik uzun bir yol kat edecektir. Kayıkhane araştırmasındaki CEO'ların yüzde yetmişi, CMO'larının her şeyden önce kendilerini düşündüklerini ve CEO'larından ziyade kendilerini korumak için ne gerekiyorsa yapacaklarını söyledi. CMO, bir iş zihniyetini benimseyerek ve verileri benimseyerek daha fazla güven kazanmanın yanı sıra, bir kuruluşun büyümesinin ve dijital dönüşümünün ön saflarında yer alabilir.

Bu makalede ifade edilen görüşler konuk yazara aittir ve mutlaka MarTech değildir. Personel yazarları burada listelenir.