现在是 CMO 谈论业务的时候了

我最近庆祝了我在全球数字咨询公司 Publicis Sapient 担任首席营销官四周年。 根据许多调查，这个里程碑意味着我在借用时间——而且已经有一段时间了。 美国 100 个最受广告宣传的品牌中 CMO 的平均任期仅为 25.5 个月——这是自 2009 年以来的最低水平，远低于 CEO 的 80 个月任期。

虽然有些人质疑这些统计数据是真实的还是完整的，但这些数字应该成为 CMO 做出一些长期需要的改变并负责其快速发展的角色的动力。

CMO 任期短的原因近年来已经深入探讨过，我不想赘述这一点。 在我看来，大多数 CMO 不接受商业思维。 他们首先需要充当“商业领袖”，其次才是“首席营销官”。

服务客户，而不是组织

当今 CMO 的一个重要步骤是确保期望与工作内容保持一致。 营销角色的目的不是支持而是领导。 组织经常误解营销的责任。 CMO 职位的范围不应主要局限于营销传播，例如广告、公关和社交媒体。 相反，CMO 需要教育内部利益相关者，尤其是 CEO，让他们了解营销在领导业务战略中可以发挥的作用。

将 CMO 的角色从“营销”重新定义为“业务”，意味着承担推动业务而不是支持业务的责任和所有权。 CMO 建立业务——他们不只是推销它。 营销人员在整个企业内协同工作，通过将客户的洞察与数据和市场专业知识相结合来推动增长，从而影响决策制定和业务战略。

这种关于 CMO 角色的教育对于管理营销可以解决深层组织挑战的期望非常重要。 很多时候，CMO 被期望快速改善业务的各个方面，从销售到沟通，尽管在许多情况下，这些问题需要在营销范围之外进行系统的组织和文化变革。 或者，有时会发生这种情况，CMO 没有授权实际监督可能用于决定他或她最终成功的流程，例如销售或解决方案。 当 CMO 加入抱有远大抱负和目标的组织时，公司文化需要让他们的抱负蓬勃发展，这样他们就不会因公司业绩不佳而受到指责。

理想情况下，重新定义角色应该从面试或招聘过程开始，未来的 CMO 确保他们的工作描述包括如何衡量他们的影响。 这强调了从一开始就设定期望的重要性。 职位描述中经常缺少它，导致如何衡量 CMO 的绩效缺乏明确性。 例如，一项开创性的哈佛商业评论研究发现，只有 22% 的 CMO 职位描述包含此类指标。 CMO 应该采用这种语言，在绩效评估期间要求具体的指标，并开始开辟一条新的、更清晰的道路。

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营销您的营销 - 使用数据

组织通常将营销视为成本中心，而不是增长引擎。 这种误解导致 CMO 无权推动业务决策。 例如，一项研究发现，在 600 名接受调查的高管中，只有 5.5% 的人表示是 CMO 批准了对他们组织中的数字参与技术的投资。 在超过 25% 的案例中，是 CEO、CFO 或 CTO。 负责了解市场的首席营销官没有监督技术支出决策以接触客户，这违反了逻辑。

CMO 可以通过展示有关营销如何直接推动业务的数据和见解来改变这种思维方式。 成功的营销组织建立数据分析团队，以确保他们不仅使用数据为营销决策提供信息，而且还跟踪和收集有关结果和结果的数据。 对营销支出和活动如何影响公司的底线有一个基于数字的坚定理解是至关重要的。 这些数据使营销人员能够说出 CEO 的语言，并展示渠道、收入和对公司的影响。 做出这种转变至关重要，因为最近的一项 Boathouse 研究发现，58% 的 CEO 认为 CMO 说的是他们自己的语言，而不是企业的语言。

围绕三个“R”推动增长

营销的目的是围绕我所说的三个“Rs”推动增长：

• 信誉：为品牌成长。
• 关系：为客户成长。
• 收入：业务增长。

理想情况下，CMO 可以获取市场数据，不仅可以更有效地推销当前的产品和服务，还可以为新产品和服务的开发提供信息和启发。 数据还可用于跟踪买家旅程，这不仅有助于确保产品接触到潜在客户，还有助于发现新机会。 这可以将 CMO 转变为增长动力。 此外，在这种能力中，CMO 可以带来创新思维，并为新产品和新机会制定议程，所有这些都植根于数据和他们对市场的专业知识。

收集和分析数据还使营销对企业的其他部门（包括销售和产品开发）具有不可估量的价值。 这是 CMO 与其他高级管理人员进一步协调和更紧密合作的一种方式，不仅包括首席执行官和首席财务官，还包括首席技术官、首席信息安全官和首席目标官——这三个角色对企业的影响越来越大。

这些步骤将大大有助于增加对 CMO 的信任，这是迫切需要的。 Boathouse 研究中 70% 的 CEO 表示，他们的 CMO 最关心的是自己，并且会不惜一切代价保护自己而不是 CEO。 除了获得更多信任之外，通过采用商业思维和拥抱数据，CMO 可以站在组织发展和数字化转型的前沿。

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