Métricas de ROI estáticas, cumpla con la situación de marketing dinámica

Esta es la segunda parte de un artículo de dos partes. La primera parte, "Falta el retorno de la inversión en acción", se puede encontrar aquí.

La vida sería mucho más sencilla si el marketing fuera una máquina. Su presupuesto de marketing produciría un rendimiento esperado de la inversión, dada una entrada fija. En la vida real, calcular el ROI de su inversión en marketing es imposible. Los mercados son de naturaleza no lineal.

“Los mercados están sujetos al efecto mariposa”. escribió Kathleen Schaub, estratega de marketing, en su artículo "El marketing no es una máquina expendedora".

“[La] no linealidad… de los sistemas complejos significa sorpresas continuas. Pequeños cambios, especialmente tempranos, pueden tener efectos profundos más adelante. Por ejemplo, un solo tweet en 2021 podría iniciar un gran negocio que se cierra en 2023. Alternativamente, las acciones grandes pueden tener poco o ningún efecto, como cuando las ventas disminuyen a pesar de una gran compra de anuncios. Los mercados son semipredecibles y, por lo tanto, se pueden modelar, pero solo dentro de los límites de la probabilidad y el tiempo”. ella escribió.

Schaub, junto con Mark Stouse, presidente de Proof Analytics, han estado ocupados derribando las suposiciones que rodean el gasto en marketing y reconstruyendo un método alternativo para percibir su valor. La previsibilidad y el control están fuera. La percepción y la reacción están de moda.

“Este es un gran cambio cultural para los especialistas en marketing”, dijo Stouse. “Estamos hablando de una profesión que ha valorado mucho la orquestación. Orquestación es solo otra palabra para control. De lo que estamos hablando aquí es de aprender, ser capaz de ver variaciones en el tiempo en el mercado y cambiar en consecuencia”.

No eres el control de la misión de todo lo que sucede en tu marketing, agregó Schaub, los ejecutivos tienen problemas para comprender esto. “El marketing puede influir, empujar e intervenir, pero no puede controlar esto. Y las ventas tampoco”.

El marketing es un sistema complejo, continuó Schaub. “Tienes que diferenciar de forma individual lo que sucede con un comprador en particular, una cuenta en particular y lo que sucede a nivel macro, donde hablas sobre cómo conectar tus ingresos”. ella dijo. “Nunca tendrás los datos para predecir cuentas individuales”.

Estas cuentas individuales no son aditivas, como partes de máquinas. “Cada uno tiene su propio y extraño viaje, algunos de los cuales siguen perfectamente la línea de tendencia, pero muchos se salen de las líneas de color”. dijo Schaub.

Conectando el borde y el núcleo

Tiene que haber alguna conexión entre las personas "al frente" (el "Edge"), que tienen experiencia directa e inmediata con el mercado actual, y los ejecutivos superiores (el "Núcleo") que tienen los análisis para darles la vista amplia, pero no tienen ni idea de lo que está sucediendo a nivel del suelo.

El general Stanley McCrystal, en su libro “Team of Teams”, describió un problema similar en Irak, donde tuvo que supervisar un esfuerzo conjunto de Fuerzas Especiales/Inteligencia para rastrear a los terroristas de al-Qaida en 2004. La jerarquía, la burocracia y los silos de información cojearon. el esfuerzo al principio. La solución fue interconectar toda la información y descentralizar la toma de decisiones, convirtiendo así una organización grande y engorrosa en un gigante ágil que podía actuar con rapidez.

El equivalente comercial de esto sería un equipo multidisciplinario, compuesto por marketing (experiencia en eventos, experiencia en campañas, contenido, análisis) y ventas. Trabajarían en colaboración, utilizando información de primera mano y luego aprovechando una canalización transparente de datos provenientes del lado analítico, explicó Schaub. “The Edge y Core están teniendo un diálogo lo más cercano posible al tiempo real”.

El obstáculo no es la tecnología, sino el ser humano. “No tenemos personas en los lugares correctos”, dijo Schaub. “No hemos capacitado a la gente para hacer las preguntas correctas. No hemos capacitado a las personas sobre cómo automatizar”. La noción de que el marketing se puede orquestar es una idea que la gente tiene que dejar de lado, dijo.

The Edge tiene que confirmar con veracidad los análisis que recibe del Core, señaló Stouse. En cierto modo, esto es mitigación de riesgos. Analytics mirará al mercado con un “punto de vista de proyección”, pero habrá un desfase temporal. The Edge puede tener que dar un rodeo en torno a las circunstancias, alterando así la llegada a la meta establecida.

Superar o perder "el número" no es la pregunta correcta aquí, dijo Schaub. “Los planes anuales de marketing están desactualizados en el momento en que se entregan”. La planificación es útil para establecer objetivos, pero hacer que el marketing se adhiera a un plan hecho hace meses “probablemente no tenga sentido”, dijo. “Los planes de marketing nunca sobreviven al primer contacto con el cliente”.

Lea a continuación: Cómo medir el ROI y el ROE del marketing de contenidos

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No puedes volver a pensar en el ROI de la misma manera

Entonces, ¿qué pueden hacer los especialistas en marketing? Cambiar la forma en que analiza y aplica los datos requiere un cambio de pensamiento. Esto no es tan loco como reinventar la rueda mientras gira, pero es un desafío.

Todo se reduce a “hacer la pregunta correcta, expresar su hipótesis, lo que crea el modelo. También dicta una lista de verificación de los conjuntos de datos que se requieren para armar ese modelo, aproximadamente dos tercios de los cuales serán factores externos que no controlas, un tercio de los cuales es lo que estás haciendo actualmente”, dijo Stouse. .

La idea de que un modelo general lo explica todo no funciona. “Es una colección de muchos modelos, algunos de los cuales están vinculados, otros no, algunos de los cuales están estandarizados y se aplican a muchos mercados diferentes”, para generar una metavisión, dijo.

A medida que el especialista en marketing sigue este camino, aprenderá las "cosas que no sé que no sé", continuó Stouse. “Más cosas serán visibles para usted a medida que procese estos análisis y agregará nuevos factores al modelo en el futuro”. Los modelos antiguo y revisado se pueden ejecutar simultáneamente para comprender las variaciones. Necesitará al menos un analista de datos para operar esto, agregó Stouse.

“Los análisis le informarán sobre las cosas a las que realmente debe prestar atención y las que tienen menos valor”. dijo Schaub. “Sabrás dónde están las grandes olas”. Un equipo ágil, empoderado pero responsable en Edge podrá hacer ajustes sobre la marcha a medida que reacciona a los cambios en el mercado. El objetivo es gastar el dinero en marketing sabiamente, no cumplir con un plan aleatorio que estableciste hace un año, dijo Schaub. El equipo está facultado sobre cómo y cuándo hacer sus números.

El equipo ágil no tiene que empezar como un gran proyecto. “[E]mpiece pequeño y completo”. dijo Schub. El equipo ágil, o "escuadrón de valor para el cliente", puede sentarse en Edge donde están "tocando al cliente", coordinando las habilidades de ventas, marketing y producto, dijo Schaub. Puede tomar meses, tal vez incluso un año, lograr que ese equipo funcione correctamente. El deseo a corto plazo de resultados trimestrales no funcionará aquí, pero es posible que deba ejecutarse simultáneamente mientras se establece el equipo ágil, libre de esa métrica.

También tendrá que crear una red para que el equipo ágil la toque. “Comience a abrir canales entre grupos”, dijo Schaub. Póngalo en Slack, para que las personas puedan informarse entre sí. El cambio aquí no será lineal. “Irá lento, lento, lento, lento, y luego despegará”. Ella explicó. “No por lo que estás haciendo, sino por lo que están haciendo los grupos. El grupo hace que eso surja”.

“Comience en estas pequeñas escalas. Deja que se convierta en un éxito. Construya las conexiones. Y se expandirá”. dijo Schaub.

Al final, la misión de cambiar la forma en que las personas piensan sobre el marketing requiere algo de iluminación para ver claramente los nuevos conceptos. “Una vez que se encienden las luces, no se puede volver a pensar como antes”, dijo Schaub. “Mi misión es encender las luces para las personas”.