Mesures de retour sur investissement statiques, répondent à une situation de marketing dynamique

Ceci est la deuxième partie d'un article en deux parties. La première partie, "Le retour sur investissement manque à l'action", se trouve ici.

La vie serait beaucoup plus simple si le marketing était une machine. Votre budget marketing produirait un retour sur investissement attendu, compte tenu d'un apport fixe. Dans la vraie vie, calculer le retour sur investissement de vos dépenses marketing est impossible. Les marchés sont de nature non linéaire.

"Les marchés sont soumis à l'effet papillon." a écrit Kathleen Schaub, stratège marketing, dans son article "Le marketing n'est pas un distributeur automatique".

« [La] non-linéarité… des systèmes complexes signifie des surprises continuelles. De petits changements, surtout au début, peuvent avoir des effets profonds plus tard. Par exemple, un seul tweet en 2021 pourrait initier une énorme transaction qui se conclura en 2023. Alternativement, des actions importantes peuvent avoir peu ou pas d'effet, comme lorsque les ventes diminuent malgré un achat publicitaire important. Les marchés sont semi-prévisibles et peuvent donc être modélisés, mais uniquement dans les limites de la probabilité et du temps. elle a écrit.

Schaub, ainsi que Mark Stouse, président de Proof Analytics, ont été occupés à démanteler les hypothèses entourant les dépenses de marketing et à reconstruire une méthode alternative de perception de sa valeur. La prévisibilité et le contrôle sont éliminés. La perception et la réaction sont là.

"Il s'agit d'un énorme changement culturel pour les spécialistes du marketing", a déclaré Stouse. « Nous parlons d'une profession qui a très, très apprécié l'orchestration. L'orchestration n'est qu'un autre mot pour le contrôle. Ce dont nous parlons ici, c'est d'apprendre, d'être capable de voir les variations au fil du temps sur le marché et d'évoluer en conséquence.

Vous n'êtes pas le contrôle de la mission de tout ce qui se passe dans votre marketing, a ajouté Schaub, les dirigeants ont du mal à comprendre cela. « Le marketing peut influencer, pousser et intervenir, mais ne peut pas contrôler cela. Et les ventes non plus.

Le marketing est un système complexe, a poursuivi Schaub. "Vous devez différencier sur une base individuelle, ce qui se passe avec un acheteur particulier, un compte particulier et ce qui se passe au niveau macro, où vous parlez de la façon de connecter vos revenus." dit-elle. "Vous n'aurez jamais les données pour prédire les comptes individuels."

Ces comptes individuels ne sont pas additifs, comme les pièces de machines. "Ils ont chacun leur propre voyage étrange, dont certains suivent parfaitement la ligne de tendance, mais beaucoup vont colorier bien en dehors des lignes." dit Schaub.

Connecter la périphérie et le noyau

Il doit y avoir une certaine connexion entre les personnes « au premier plan » (la « périphérie »), qui ont une expérience directe et immédiate avec le marché actuel, et les cadres supérieurs (le « noyau ») qui ont les analyses pour leur donner vue d'ensemble, mais n'ont aucune idée de ce qui se passe au niveau du sol.

Le général Stanley McCrystal, dans son livre "Team of Teams", a décrit un problème similaire en Irak, où il a dû superviser un effort conjoint des forces spéciales et du renseignement pour traquer les terroristes d'Al-Qaida en 2004. Hiérarchie, bureaucratie et silos d'information entravés l'effort au début. La solution consistait à mettre en réseau toutes les informations et à décentraliser la prise de décision, transformant ainsi une grande organisation encombrante en un géant agile capable d'agir rapidement.

L'équivalent commercial de cela serait une équipe multidisciplinaire, composée de marketing (expertise événementielle, expertise de campagne, contenu, analytique) et de vente. Ils travailleraient en collaboration, en utilisant des informations de première main, puis en exploitant un pipeline transparent de données provenant du côté analytique, a expliqué Schaub. "The Edge et le Core dialoguent aussi près que possible du temps réel."

L'obstacle n'est pas technologique, mais humain. "Nous n'avons pas de personnes aux bons endroits", a déclaré Schaub. « Nous n'avons pas formé les gens à poser les bonnes questions. Nous n'avons pas formé les gens à l'automatisation. La notion que le marketing peut être orchestré est une idée dont les gens doivent être sevrés, a-t-elle déclaré.

The Edge doit confirmer avec une vérité terrain les analyses qu'il reçoit du Core, a souligné Stouse. C'est en quelque sorte une atténuation des risques. Analytics examinera le marché avec un "point de vue de projection", mais il y aura un décalage dans le temps. The Edge devra peut-être faire un détour autour des circonstances, altérant ainsi l'arrivée au but annoncé.

Battre ou manquer "le numéro" n'est pas la bonne question ici, a déclaré Schaub. "Les plans annuels de marketing sont obsolètes à la minute où ils sont livrés." La planification est utile pour fixer des objectifs, mais faire en sorte que le marketing adhère à un plan élaboré il y a des mois "n'a probablement pas de sens", a-t-elle déclaré. "Les plans marketing ne survivent jamais au premier contact avec le client."

Lire ensuite : Comment mesurer le ROI et le ROE du marketing de contenu

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Vous ne pourrez plus jamais penser au retour sur investissement de la même manière

Alors, que peuvent faire les spécialistes du marketing ? Changer la façon dont vous analysez et appliquez les données nécessite un changement de mentalité. Ce n'est pas aussi fou que de réinventer la roue qui tourne, mais c'est un défi.

Cela revient à « poser la bonne question, exprimer votre hypothèse, cela crée le modèle. Il dicte également une liste des ensembles de données nécessaires pour armer ce modèle, dont environ les deux tiers seront des facteurs externes que vous ne contrôlez pas, dont un tiers est ce que vous faites actuellement », a déclaré Stouse. .

L'idée qu'un modèle omnibus explique tout ne fonctionne pas. "C'est une collection de nombreux modèles, dont certains sont liés, d'autres non, dont certains sont standardisés et appliqués à de nombreux marchés différents", pour donner une méta-vue, a-t-il déclaré.

Au fur et à mesure que l'agent de commercialisation s'engage dans cette voie, il apprendra les « choses que je ne sais pas, je ne sais pas », a poursuivi Stouse. "Plus de choses deviendront visibles pour vous au fur et à mesure que vous traiterez ces analyses et vous ajouterez de nouveaux facteurs au modèle à l'avenir." Les modèles anciens et révisés peuvent être exécutés simultanément pour comprendre les variances. Vous aurez besoin d'au moins un analyste de données pour faire fonctionner cela, a ajouté Stouse.

"L'analyse vous informera sur les choses auxquelles vous devriez vraiment prêter attention et sur les choses qui ont moins de valeur." dit Schaub. "Vous saurez où sont les grosses vagues." Une équipe agile habilitée, mais responsable, à l'Edge sera en mesure de faire des ajustements à la volée en réagissant aux changements du marché. L'objectif est de dépenser judicieusement les dollars de marketing, et non de respecter un plan aléatoire que vous avez mis en place il y a un an, a déclaré Schaub. L'équipe est habilitée à savoir comment et quand faire ses numéros.

L'équipe agile n'a pas à démarrer comme un grand projet. "[S] commencer petit et complet." dit Schub. L'équipe agile, ou «équipe de valeur client», peut s'asseoir à l'Edge où elle «touche le client», coordonnant les compétences des ventes, du marketing et du produit, a déclaré Schaub. Cela peut prendre des mois, voire un an, pour que cette équipe fonctionne correctement. Le désir à court terme d'obtenir des résultats trimestriels ne fonctionnera pas ici, mais devra peut-être fonctionner simultanément pendant la constitution de l'équipe agile, sans cette métrique.

Vous devrez également créer un réseau que l'équipe agile pourra exploiter. "Commencez à ouvrir des canaux entre les groupes", a déclaré Schaub. Mettez Slack pour que les gens puissent s'informer mutuellement. Le changement ici ne sera pas linéaire. "Cela ira lentement, lentement, lentement, lentement, puis cela décollera." Elle a expliqué. « Pas à cause de ce que vous faites, mais à cause de ce que font les groupes. Le groupe fait émerger ça.

« Commencez à ces petites échelles. Laissez-le réussir. Construisez les connexions. Et ça va s'étendre. » dit Schaub.

En fin de compte, la mission de changer la façon dont les gens pensent au marketing nécessite un certain éclairage pour voir clairement les nouveaux concepts. "Une fois que les lumières s'allument, vous ne pouvez plus jamais penser à l'ancienne", a déclaré Schaub. "C'est ma mission d'allumer les lumières pour les gens."