Используйте подход, основанный на ценности, для лидерства в гибком маркетинге

Ниже приводится отрывок из электронной книги «Гибкий маркетинг MarTech для лидеров». Пожалуйста, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить полную электронную книгу.

Чтобы возглавить динамичную маркетинговую организацию, вы должны использовать подход, основанный на ценности. Вместо того, чтобы думать о том, как изменится ваш процесс, подумайте о ценностях, которыми вы должны жить, и заставьте ваши команды жить, а затем вносите повседневные изменения, которые поддерживают эти ценности.

Приведенные ниже ценности гибкого лидерства помогут вам понять свою роль в организации гибкого маркетинга.

Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов

Сотрудничайте со своими командами, чтобы установить показатели успеха, но оставьте выполнение команд. Создайте динамику, которая поощряет интерактивное, а не изолированное решение проблем.

Когда вы были ребенком, ваша мама, вероятно, выбирала вам одежду для школы, готовила обед, упаковывала рюкзак, просматривала все, что вы приносили домой из школы, и всегда знала, где вы находитесь. Ваши родители контролировали все, что вы делали, потому что у вас не было эмоциональной зрелости, чтобы делать что-то самостоятельно в
детский сад.

К тому времени, когда вы учились в старшей школе, хотя еще не стали полноценным взрослым, у вас, вероятно, было гораздо больше ответственности. Ваши родители могли бы сказать вам, каких результатов они хотели, чтобы вы достигли, например, «Поддерживать средний балл 3.0» или «Поступить в колледж». Но они (надеюсь) не заглядывали вам через плечо с каждым домашним заданием и не требовали их одобрения, прежде чем вы написали эссе. Они дали вам четко желаемые результаты и доверили вам выполнение работы.

Когда я смотрю на компании и на то, как они работают, я обнаруживаю, что многие лидеры являются родителями-вертолетами. Они хотят всегда знать, над чем работает команда, и вместо того, чтобы говорить о желаемых результатах, они сосредоточены на тактике и утверждениях.

Я работал с традиционным банком, который пытался освоить гибкий маркетинг. Однако культура микроменеджмента укоренилась глубоко. Работа была инициирована заинтересованными сторонами, которые больше чувствовали себя так, будто идут в McDonald's и размещают заказ, чем работают с умными, творческими и талантливыми людьми. «Привет, мне нужны две статьи о путешествиях с публикацией в социальных сетях. Убедитесь, что в нем нет кетчупа или майонеза и слишком много разрешений».

Как лидер, вы можете изменить это поведение. Вы можете превратить своих сотрудников в консультантов по маркетингу, которые могут предложить ценные идеи. Начните с того, что помогите своей команде задавать правильные вопросы. Вместо того, чтобы слепо принимать каждую просьбу, предложите им вести такой диалог:

Заинтересованное лицо: «Мне нужно, чтобы вы разослали электронное письмо всем в нашем списке рассылки, рассказав им о нашем новом банковском приложении».
Сотрудник: «Чего вы пытаетесь достичь?»
Заинтересованная сторона: «Нам нужно нарастить воронку продаж».
Сотрудник: «Как для вас выглядит успешный конвейер?»
Заинтересованное лицо: «Получение 50 квалифицированных новых лидов, за которыми мы можем следить».
Сотрудник: «Электронное письмо может быть одним из способов. Тем не менее, наша команда недавно добилась определенного успеха с короткими видеороликами. Могу я поговорить с командой, и мы сможем придумать отличный план, как привлечь 50 квалифицированных новых лидов?»

Когда мы можем вести подобные беседы с заинтересованными сторонами, мы даем возможность нашим командам стать частью решения. Когда команда является частью решения, происходит много замечательных вещей. Вы получаете более счастливых сотрудников, больше творческих идей и команду, которая делает больше, чем просто выполняет заказы. Такие команды действительно работают над правильными вещами в нужное время.

Метрики, которые имеют значение

Есть метрики, которые вы должны предоставить своим командам, и другие, которые бесполезны в гибкой среде.

Когда вы руководите отделом маркетинга, важно понимать, как команда продвигается по графику кампании или проекта; как работает кампания и как клиенты реагируют на нее; насколько хорошо команда справляется с работой, готовой к работе с заказчиком; и насколько предсказуема команда при выполнении своих обязательств. Все эти показатели основаны на командной работе и вращаются вокруг желаемых результатов.

Независимо от того, используете ли вы гибкий маркетинг или нет, вопрос о том, когда что-то будет сделано, всегда будет актуален, и команда всегда должна быть прозрачна в этом отношении. Диаграмма выгорания кампании — это хорошая визуализация, позволяющая понять, как развивается работа команды. Это особенно важно, если у вас есть фиксированная дата, к которой вы должны завершить всю кампанию. Однако будьте осторожны, чтобы не давить на команду нереалистичными сроками, иначе вы можете получить искаженные показатели, которые сделают вас счастливыми в краткосрочной перспективе, но подведут вас, когда придет время сдачи.

Эффективность кампании должна быть прозрачна для команды, но не обязательно должна быть формальной метрикой. Обсуждения вовлечения клиентов и того, завершена ли кампания или недостаточно эффективна, должны происходить в режиме реального времени и как можно чаще.

Ценность для клиента и доставка, а не объем, должны быть в центре того, что вы просите. Настоящая ценность возникает, когда работа доходит до клиентов, и команда может быстро реагировать. Один из способов понять, происходит ли это с вашими гибкими маркетинговыми командами, — посмотреть, сколько работы берет на себя команда, по сравнению с тем, сколько работы полностью завершено. В гибком маркетинге пользовательские истории, над которыми работает команда, должны быть о ценности для клиента, а не о задаче отдельного человека, поэтому команда, которая делает 10 историй, на самом деле работает лучше, чем команда, которая начала 15, но завершила только четыре из них. . Большинство гибких программных инструментов будут отображать завершенные истории по сравнению с завершенными, так что это отличный показатель, который можно запросить у ваших команд.

Вот некоторые показатели, которых следует избегать:

• Использование отдельных участников — помните, что Agile — это командная работа, чтобы получить что-то ценное для клиентов.
• Сравнение очков истории от команды к команде (команды оценивают по-разному и начинают играть в систему, чтобы она выглядела лучше)
• Сколько задач было выполнено.

Эти показатели ориентированы на индивидуальную производительность и результаты, что противоположно тому, чего мы пытаемся достичь с помощью гибкого маркетинга. Как лидер, помогая своим сотрудникам научиться становиться равными партнерами в определении работы, а также предоставляя им пространство и поддержку, необходимые им для обучения и роста, это важные навыки для гибкого маркетинга.

Взаимодействие с клиентами, а не жесткие контракты

Обратная связь от различных клиентов необходима для улучшения, и всегда есть возможности для улучшения.

Участие может исходить как от внутренних заинтересованных сторон, так и от реальных клиентов, но идея заключается в том, что мы встроили в нашу работу достаточную гибкость, чтобы обратную связь можно было быстро включить в наш рабочий процесс.

Крупные организации часто получают отзывы только от самого высокооплачиваемого человека в комнате. Хотя это мнение следует ценить, крайне важно, чтобы оно не было единственным, что можно услышать.

Допустим, команда просматривает недавнюю маркетинговую кампанию вместе с вами и их директором по маркетингу, и вы искренне считаете, что кампания не достигает цели. Может возникнуть соблазн рассказать команде обо всем, что с ней не так; тем не менее, вы должны дать им возможность выслушать точки зрения других людей. Поэтому вместо того, чтобы говорить им, что не так, спросите:

• «Можете ли вы протестировать небольшую часть этого на рынке?»
• «Можем ли мы заставить отдел продаж взвесить свое мнение?»
• «Как служба поддержки думает, что это может решить некоторые недавние жалобы?»

Успешная команда agile-маркетологов будет получать отзывы из многих мест, но вам нужно предоставить им право самостоятельно решать, что делать с этими отзывами. Может быть, это небольшая доработка? Может быть, они отменят кампанию и начнут с нуля?

«Жесткие контракты» — это еще один момент, о котором вы должны подумать как руководитель. Если командам приходилось фиксировать конкретные результаты, они, вероятно, работают в режиме 110-процентного выполнения и не имеют времени, чтобы остановиться, принять обратную связь и внести изменения.

Важно, чтобы вы как лидер предлагали гибкость в отношении результатов, чтобы у команд было время и пространство для выполнения нужной работы в нужное время.

Узнайте о возможностях таких поставщиков, как Adobe Workfront, Wrike, Airtable, Smartsheet и других, в полном отчете MarTech Intelligence о платформах управления маркетинговой работой .

Нажмите сюда для того, чтобы скачать!

Работающие решения, а не лишняя документация

Находите утешение в достаточно хорошем и дайте командам возможность сосредоточиться на выявлении и устранении препятствий. Предложите поддержку при передаче сложных проблем и позвольте команде выполнять итерации и предоставлять решения.

Сосредоточение внимания на «достаточно хорошем» может показаться действительно пугающим — в конце концов, мы всю жизнь были приучены к тому, чтобы все было сделано идеально. Так почему же agile-маркетинг говорит, что нужно сосредоточиться на достаточно хорошем?

Позвольте мне сначала сказать, что я видел перфекционистское мышление в действии, которое напоминает мне о моем времени, когда я работал менеджером программ в крупном коммерческом банке. У банка был проект по удалению полных номеров счетов клиентов из их выписок, чтобы соответствовать требованиям соответствия. Я работал над одним проектом почти год, и он начался за много месяцев до моего приезда.

Когда я ушел с этой должности, компания все еще обсуждала требования проекта. Были задействованы сотни людей и миллионы долларов, но ничего не делалось. Я как клиент этого банка через год проверил свою выписку и ничего не изменилось.

Хотя это крайний пример, суть в том, что ожидание совершенства обходится дорого, а клиенты не видят никаких преимуществ от вашего внутреннего процесса. Все это время делать что-то правильно внутри — это как розничный магазин с товарами на полках — никто не может купить ваш продукт!

Таким образом, лидерам крайне важно придерживаться «достаточно хорошего» мышления. Это не значит, что вы должны работать как можно быстрее, чтобы доставить мусор; вместо этого помогите своим командам использовать эту золотую середину, когда тратится достаточно времени, чтобы передать ценную работу в руки клиентов.

Вот пять способов принять достаточно хорошее мышление:

1. Сократите количество необходимых разрешений.
2. Научите свои команды думать о минимально жизнеспособной кампании, спросив: «Какой самый ранний момент времени, когда мы можем выпустить части этой кампании?» Это не обязательно должен быть ответ «все или ничего».
3. Пусть ваши команды создадут «Определения готовности». Что необходимо для того, чтобы история была закончена, и как это может обеспечить правильный баланс между качеством и скоростью? Помогите командам сократить ненужные накладные расходы.
4. Стремитесь, чтобы работа происходила внутри команды, когда это возможно. Каждый раз, когда им приходится ждать эксперта, инвентарь остается на полке.
5. Ищите самое простое решение, не всегда желаемое конечное состояние. Возможно, вы сможете быстро создать целевую страницу, отвечающую бизнес-целям, пожертвовав несколькими прибамбасами.
   

Гибкость, а не конкретные планы

Ищите возможности рисковать и безопасно проверять гипотезы. Постоянно проверяйте, чтобы вы могли изменить приоритеты и остановить действия, которые не приносят пользы в требуемые сроки.

Это действительно говорит о самом сердце гибкого маркетинга. Конечно, есть некоторые общепринятые методы, которым нужно научиться, но гибкость экспериментов и возможность переключения передач на основе отзывов клиентов имеют решающее значение, и тем не менее многие маркетинговые организации упускают эту возможность. Первое, что вы можете сделать как лидер, — это разрешить своим командам ошибаться. Если ваши команды считают, что весь их маркетинг должен быть точным, вы потеряете инновации и, возможно, некоторые действительно отличные нестандартные идеи.

Следующее, что требуется от вас как от лидера, — это рассматривать процесс обратной связи как часть работы, когда команды оценивают, сколько времени потребуется для выполнения задачи. Поэтому, когда команда планирует, они должны помнить не только о маркетинговой тактике.

Им нужно время, чтобы собрать результаты, проанализировать эти результаты и решить, что эти результаты будут означать для будущей работы. Это требует места и времени. Если команда находится в режиме 110-процентного выполнения, а это большинство, вы просто получите вывод.

Недавно я разговаривал с правительственным агентством, которое освоило эту концепцию. Когда они видят, что кампания работает неэффективно, у команды есть возможность полностью ее остановить. Это может показаться мелочью, но требуется много доверия и полномочий, чтобы позволить команде принять решение.

Также требуется руководство, которое будет уважать решение команды не делать что-то так, как ожидалось. Однако, когда вы делаете шаг назад в конце дня, задача ваших маркетологов — проворачивать вещи, чтобы уложиться в срок, или это достижение бизнес-результатов? Если вы сможете изменить мышление своей организации в сторону последнего, то прекращение кампаний, которые не приносят результатов, будет казаться разумным решением.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.