Optimización de su agencia para la rentabilidad

John Jantsch (00:00): este episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva es presentado por el podcast del vendedor, presentado por will Barron y presentado por la red de podcasts de HubSpot. Mire, si trabaja en ventas, quiere aprender a vender y, francamente, quién no mira el podcast de ventas, donde el presentador Will Barron ayuda a los profesionales de ventas a aprender cómo encontrar compradores y ganar grandes negocios de manera ineficaz y ética. Y si quiere comenzar en algún lugar, le recomiendo el proceso de cuatro pasos para influir en las decisiones de compra. Escuche el podcast del vendedor, dondequiera que obtenga su podcast.

John Jantsch (00:42): Hola, y bienvenidos a otro episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva. Este es John Jantsch y mi invitado de hoy es Marcel Petitpas. Es el director ejecutivo y cofundador de Parakeeto, una empresa dedicada a ayudar a las agencias a medir y mejorar su rentabilidad mediante la transmisión de sus operaciones y sistemas de informes. También es director de operaciones de acción de fr en Gold Front y orador de podcast, presentador y consultor especializado en la optimización de la rentabilidad de las agencias. Así que Marcel, bienvenido al programa.

Marcel Petitpas (01:11): Gracias por recibirme, John. Es un placer estar aquí.

John Jantsch (01:14): ¿Te gustó cómo logré ese francés?

Marcel Petitpas (01:17): Yo, ya sabes, ni siquiera me preguntaste cómo pronunciar mi apellido, que es el error que cometen la mayoría de los anfitriones. Y luego veo sus ojos llenos de miedo cuando se dan cuenta, oh Dios mío, tengo que tratar de pronunciar esto. Eso está en la introducción de la biografía, pero lo lograste. Estoy impresionado.

John Jantsch (01:30): Bueno, como alguien cuyo apellido, eh, termina con cinco consonantes, ya sabes, soy muy, muy consciente de los apellidos de las personas. En realidad, el apellido de soltera de mi madre era da Sonia y el apellido de soltera de mi esposa es Duval. Así que quizás también sea un poco francés, eso podría haber ayudado.

Marcel Petitpas (01:46): Me gusta. No, hiciste un gran trabajo.

John Jantsch (01:48): Muy bien. Entonces, muchas agencias rastrean los ingresos, algunas incluso rastrean las ganancias, pero tú, si vamos a optimizar, um, la rentabilidad, ¿qué, qué deberíamos estar midiendo?

Marcel Petitpas (02:00): Esa es una gran pregunta, John. Lo primero que creo que es la primera oportunidad que tienen casi todos los propietarios de agencias es simplemente hacer un par de ajustes en la forma en que su contador o equipo de teneduría de libros mira sus estados financieros para que puedan entender dos cosas importantes que están probablemente no esté viendo en este momento, o puede que no sea obvio para ellos, dónde mirar para verlo. El primero es comprender los ingresos brutos de su agencia. Este es el entendimiento de que usted tiene la cantidad total de dinero que ingresa a su negocio, pero no es responsable de la eficiencia o la rentabilidad de todos esos ingresos. Hay una cierta cantidad de eso para muchas agencias especialmente digitales que pasa a través de usted a otros proveedores. Ejemplos simples de esto serían cosas como presupuestos de impresión de gastos de publicidad. En ocasiones, es posible que utilice socios de marca blanca o subcontratados.

Marcel Petitpas (02:42): Entonces, la forma en que formularía esta pregunta es, si está tratando de determinar qué son los ingresos transferidos y cómo son sus ingresos, ¿somos responsables del margen de estos ingresos? Si la respuesta es no, probablemente pase. Y entonces, lo importante a lo que creo que muchas más agencias deberían prestar atención, especialmente si eso es un factor para ellas, es cuando eliminamos todo ese pasado a través de los ingresos, lo que sobra, porque esa es una cifra realmente importante. Ese es el tamaño real de su negocio. Eso es contra lo que debería comparar su rentabilidad. Y es lo que debería usar para comparar otras decisiones de gasto en términos de, ya sabe, cuánto gastamos en nuestra oficina y nuestro equipo y ventas y marketing, todas estas otras cosas. Por lo tanto, aislar el AGI o el ingreso bruto en sus estados financieros es lo primero que creo que mucha gente debería hacer.

John Jantsch (03:24): Y, y supongo que por su experiencia, eso puede estar en todo el mapa, ¿verdad? Quiero decir, variando enormemente de una agencia a otra, ¿verdad? Incluso, incluso si uno dice que soy una agencia de $10 millones, hay un montón de 10 millones, ¿no?

Marcel Petitpas (03:37): Y eso es, creo que una de las cosas poderosas que tenemos sobre nuestro enfoque, así es como nivelamos el campo de juego y en realidad comparamos agencias entre sí. Y cuando ponemos a todos en este nivel, el campo de juego AGI, es sorprendente cuán consistentes se vuelven los patrones, los puntos de referencia y los porcentajes de gasto en diferentes áreas. Pero hasta que hagamos eso, es muy difícil comparar una agencia con otra. Y entonces, sí, creo que eso es algo muy importante.

John Jantsch (03:59): También trabajo con muchas agencias. Y una de las cosas que intentamos que hagan es, obviamente, tener algunos indicadores clave de rendimiento y, como podemos obtener tantos datos hoy, a veces tienen, ya sabes, 273 de ellos. Entonces, lo que encuentro no es muy útil. Entonces, ¿cómo logramos el equilibrio adecuado entre, ya sabes, demasiada información, realmente las cosas correctas para rastrear?

Marcel Petitpas (04:22): Sí, es una pregunta realmente difícil porque gran parte de esto se reduce a los matices del modelo de negocio, pero la forma en que animo a las personas a pensar en esto es número uno, concéntrese en cuatro. áreas clave del negocio. Entonces, están sus finanzas principales que, por supuesto, incluyen AGI, de las que acabamos de hablar. También incluye lo que yo llamo margen de entrega, que su contador llamará margen bruto, o tal vez margen de contribución. No usamos términos contables porque los contadores se enojan con nosotros, um, porque, ya sabes, no hacemos todo G excepto por

John Jantsch (04:49): Izing su profesión,

Marcel Petitpas (04:51): Eso es todo, ¿verdad? Ellos causaron. Y esto es lo divertido de la práctica contable general: nuestra forma de ver una empresa de servicios. Y es irónico porque los contadores manejan negocios de servicios, de alguna manera va en contra de la práctica contable general. Y es importante entender que, al igual que la práctica contable general, está destinado a satisfacer un cierto cumplimiento en materia de impuestos, informes a los inversores y accionistas y cosas de esa naturaleza. No está diseñado necesariamente para brindarle información como propietario de un negocio. Y entonces tienes que entender que hay una separación ahí. Entonces, cuando eliminamos el traspaso, y luego medimos el margen en ese traspaso, es casi como si tuviéramos dos capas de costo de bien vendido, que es un concepto con el que luchan muchos contadores. Entonces, lo segundo que queremos hacer en finanzas centrales es comprender cuál es nuestro margen en AGI.

Marcel Petitpas (05:35): Entonces, por cada dólar de AGI que gano, ¿cuánto tuve que gastar para ganarlo? Y ese será principalmente el costo de mano de obra del trabajo que hacemos para los clientes. Entonces, todos los salarios y la nómina que se asignan a la función de entrega en su negocio, y luego lo que nos gusta llamar, gastos de entrega compartidos, que serían algunos de los software o herramientas que está pagando que no son necesariamente para uno cliente específico, pero usted necesita hacer el trabajo. Entonces, su Figma, su material de archivo, biblioteca, ya sabe, sus herramientas para administrar anuncios y cosas de esa naturaleza. Y, en general, desea apuntar a márgenes de entrega del 60% o más. Por lo tanto, no querrá gastar más de 40 centavos por cada dólar de AGI que gane. Si está por debajo de eso, va a ser un desafío tener una buena ganancia final sin reducir los gastos generales y hacer muchos recortes en, supongo, los gastos de estilo de vida de su negocio. Así que definitivamente preste atención a AGI, preste atención al margen de entrega y luego preste atención a qué porcentaje de su AGI va a gastos generales. Y, por lo general, desea mantener eso por debajo del 30 %, con un ocho a un 12 % destinado a administración, un ocho a un catorce por ciento destinado a ventas y marketing y entre cuatro y seis destinados a instalaciones y alquiler.

John Jantsch (06:39): Entonces, entonces, ¿hay algún lugar donde podamos enviar personas para decir aquí lo que acabas de decir, si quieres encontrar la lista de verificación o la hoja para eso?

Marcel Petitpas (06:48): Sí. Sí. Tenemos un conjunto de herramientas de rentabilidad de la agencia, que reunimos. Incluye videos de capacitación, hojas de cálculo, plantillas, listas de verificación, hojas de trucos, con todos estos puntos de referencia. Puede tomar [email protected] para el kit de herramientas de barra. Así que sí, si estás escuchando esto en el gimnasio o en el auto y piensas, oh mierda, necesito volver y tomar algunas notas. No te preocupes. Es todo para ti. Todo está allí para usted en el kit de herramientas.

John Jantsch (07:06): Entonces, una de las unidades, probablemente las más difíciles, creo que la gente tiene que medir, particularmente cuando tienen mucho personal interno, eh, trabajando en varias cuentas, ya sabes, ¿cómo difundir eso? Quiero decir, no están gastando cada minuto de su tiempo, ya sabes, en horas facturables, por así decirlo, si podemos usar ese lenguaje antiguo, pero ya sabes, ¿cómo distribuyes ese tipo de unidad de trabajo en todo el lugar? debe ser gastado, supongo?

Marcel Petitpas (07:31): Sí. Así que creo que aquí es donde mucha gente comete el error de tratar de medir la eficiencia de las ganancias, utilizando únicamente las finanzas. Y la realidad es que, creo que a nivel de agencia, usar sus estados financieros siempre será la forma de medición más precisa y verdadera. Pero cuando comenzamos a dividirnos en el cliente, el proyecto, la fase o la tarea, o la estructura de su agencia, y ahí es donde hay algunos matices en los que realmente quiere pensar, ¿tengo departamentos distintos dentro de esos departamentos? Como cuál es la S de su negocio, porque eso informará qué necesitan estructurar sus datos, como para obtener buenos informes. Pero cuando comenzamos a tener más matices que solo el nivel de la agencia, creo que usar su herramienta de contabilidad y sus estados financieros para tratar de medir la rentabilidad de los clientes generalmente no es la mejor idea porque requerirá una tonelada de gastos, tiempo e inversión.

Marcel Petitpas (08:18): La forma más fácil de hacerlo, la forma más fácil de medir lo que yo llamo eficiencia de ganancias es usando lo que me gusta llamar carrera facturable promedio. Y es una fórmula muy simple. ¿Cuál es el AGI en ese cubo? Y podría ser un período de tiempo. Podría ser una subsección del negocio o ambas, y cuántas horas se trabajaron para obtener ese AGI. Y un ejemplo tan simple, tengo $ 10,000. Pasé cien horas con ese cliente. Gané cien dólares por hora con ese cliente, no importa lo que dijera en la hoja de tarifas que les di o en la propuesta, gané cien dólares por hora porque tuve que invertir cien horas del tiempo de mi equipo en que usando esa métrica, puede comenzar muy rápidamente a comparar un período de tiempo con otro, cliente, con otro tipo de servicio con otro.

Marcel Petitpas (09:02): hace que sea muy rápido y fácil, en un horizonte de tiempo más ajustado, tener una idea de lo que es más o menos eficiente que otra oferta de servicio. Y siempre que comprenda aproximadamente cuál es su costo promedio por hora en mano de obra, entonces puede tener una idea de qué tan cerca está eso de mi objetivo, ya sabe, margen de entrega o margen bruto o margen de contribución, y usar eso mucho en un manera mucho más simple, obtenga puntos de contacto para obtener eficiencia. Y así es como alentaría a las personas a hacerlo en, ya sabes, horizontes de tiempo más ajustados o subsecciones más específicas del negocio, porque es mucho menos costoso que intentarlo. Contabilidad basada en costos en proyectos en su herramienta de contabilidad.

John Jantsch (09:37): Y ahora escuchemos a nuestro patrocinador. Mira, si estás cansado de ralentizar a tus equipos con procesos de software torpes y marketing que es difícil de escalar, HubSpot está aquí para ayudarte a ti y a tu empresa a crecer mejor con herramientas de colaboración y optimizaciones de SEO integradas. Una plataforma HubSpot CRM está hecha para ayudarte a escalar tu marketing con facilidad, calendarios integrados, tareas y comentarios, ayudar a los equipos híbridos a mantenerse conectados mientras se automatizan las recomendaciones de SEO, optimizar intuitivamente el contenido de tu página web para aumentar el tráfico orgánico. su marketing con herramientas que son fáciles de usar y escalar aprenda cómo su negocio puede crecer mejor @ hubspot.com. Sí, bueno, y en realidad informa la facturación, ¿verdad? Quiero decir que informa lo que la propuesta debe decir en la propuesta. se realiza Si estamos en un anticipo, informa cuánto podemos hacer ese mes, ya sabes, para la llamada.

John Jantsch (10:36): Y creo que ahí es donde mucha gente se atasca, ya que piensan que nuestra tasa interna es X. Y entonces vamos a proponer, ya sabes, esto. Entonces, ya sabes, ¿cómo sugieres eso primero? ¿Cómo sugieres la facturación? Quiero decir, soy un gran admirador de los retenedores. A mucha gente le gustan los proyectos, a mucha gente le gusta por horas. Me gusta vender resultados. Como esto es lo que obtienes. Ya sabes, cuántas horas dedicamos o, ya sabes, lo que se necesita para llegar allí, obtienes el resultado y esto es lo que cuesta el resultado, pero ¿cuál es tu consejo o cuál crees que es quizás la forma más útil? que hacer considerar la facturación?

Marcel Petitpas (11:11): Voy a darte una respuesta impopular, que creo que hay cuatro formas de fijar el precio para mi perspectiva. Y creo que hay espacio en la industria para los cuatro. Y tiene que reducirse a lo que evaluamos a través de una lente de valor y riesgo. Y tengo un podcast que la gente puede escuchar sobre cómo fijar el precio de los servicios de su agencia, donde entro en más detalles, pero tengo este cuadrante de precios en el que pienso. Entonces, si puede imaginar que tiene un acceso vertical en ese acceso, tiene un alto valor en la parte superior. Tienes un valor bajo en la parte inferior. Entonces eso es cuestión de preguntar ¿cuál es el valor de este servicio en el mercado? Y generalmente eso se reduce a dos cosas. ¿Qué tan mercantilizado es su posicionamiento en torno a ese servicio? Entonces, ¿eres diseñador gráfico o eres una empresa de diseño gráfico que se especializa en ayudar a las empresas B2B SaaS a comunicarse visualmente a través de sus complicados sistemas de datos para clientes empresariales como el mismo servicio, diseño gráfico?

Marcel Petitpas (11:59): Uno es claramente más escaso y más experto que el otro. La otra cosa con valor es que a veces es relativo al cliente. Entonces, para su punto, si estoy aumentando la tasa de conversión en el sitio web de Apple punto com, en un 1%, eso vale cientos de millones de dólares para Apple. Mi tía Shirley, que vende, ya sabes, artículos hechos a mano en Etsy, vale 10 dólares para ella. Puede requerir la misma cantidad de trabajo, pero no es tan valioso para la tía Shirley como lo es para Apple. Así que entender el valor relativo es importante. La otra cosa es el riesgo. Entonces, ¿qué tan arriesgado es este trabajo? ¿Estamos creando, ya sabes, un sitio web a partir de una plantilla para un cliente legal y hemos hecho cientos de ellos y sabemos exactamente cuánto tiempo tomará eso es de bajo riesgo o estamos tratando de aterrizar un cohete en una barcaza? en medio del océano y construyendo sistemas de control para eso en una nueva pila de tecnología?

Marcel Petitpas (12:44): Eso no está muy bien documentado. Bueno, es imposible estimar cuánto tiempo llevará hacer ese trabajo. Así que comprenda dónde cae su servicio en ese valor, riesgo continuo. Si es de bajo valor y alto riesgo, probablemente querrá optar por algún tipo de modelo de facturación de tiempo y materiales para poder compartir el riesgo con el cliente, construirlos para las horas que trabaja. Porque si no puede estimar cuánto tiempo llevará, entonces debe intentar crear alguna protección en el contrato para eso. Y luego se convierte en un juego de facturación por la mayor cantidad de horas que trabajas como sea posible. Y solo trate de mantener su costo promedio por hora, un nivel en el que tenga suficiente margen en esa tarifa por hora para ser rentable, si tiene un alto valor, pero aún un alto riesgo. Aquí es donde me gusta lo que llamo materiales de tiempo abstracto.

Marcel Petitpas (13:23): Entonces no estás hablando de horas. Estás diciendo, Oye, necesitas este sitio web empresarial. Te voy a arrendar este, ya sabes, equipo de desarrollo multifuncional. Son 10 grandes, cada dos semanas. Creemos que se necesitarán de 16 a 20 sprints para hacer esto, ¿verdad? Esto es lo que están haciendo empresas como media monks, por ejemplo. Es la estructura del contrato es tiempo materiales. Por lo tanto, ayuda a absorber y compartir algunos riesgos con el cliente, pero arbitramos el valor para nivelar la conversación desde una tarifa por hora. Así que me gusta ese modelo para trabajos de alto riesgo y alto valor. Si es de bajo riesgo, bajo valor, me gusta plano porque John, si me pidieras que te construyera un sitio web y te dijera que costaría 500 dólares la hora, probablemente me dirías que vaya a por todas partes. Pero si dijera que costaría cinco mil dólares y que podría entregártelo en dos semanas, y que sería ultrarrápido, SEO, optimizado, probarlo para convertir para tu industria, digas lo que digas, eso es una gran oferta. .

Marcel Petitpas (14:09): Aún podría ganar $ 500 por hora porque conozco el riesgo y puedo arbitrar eso en la tarifa plana. Y luego, si es de alto valor, bajo riesgo, ahí es donde realmente me gusta la fijación de precios basada en el valor. Entonces podemos comenzar a anclar el precio al valor para el cliente y arbitrar el hecho de que tenemos un riesgo bajo y realmente comenzar a estirar la ventaja. Pero puedes ver cómo pienso diferentes modelos de precios para diferentes momentos y tiempos para una agencia. Y a medida que sus productos y servicios maduren, deberían migrar hacia la izquierda e, idealmente, pasar a formas de fijación de precios que les permitan arbitrar más valor en esa conversación con el cliente. Así que esa podría ser la forma más nerd que jamás se haya explicado, pero así es como lo pienso.

John Jantsch (14:47): Bueno, ya sabes, mientras te escucho hablar sobre ese alto riesgo, sabes, creo que hay una gran cantidad de comunicación con el cliente que también tiene que incluir, porque sí, hay puede haber un cliente que esté tratando de obtener una oferta de tarifa plana. Bueno, es como remodelar una cocina. Nunca va a ser lo que te dijo esa oferta de tarifa plana. Persona te dijo que va a ser. Y luego, de repente, es como, bueno, sí, tuvimos sobrecostos del 30%, pero creo que la comunicación en ese riesgo, debe tener un cliente dispuesto a decir, sí, estoy, estoy en por parte del riesgo también. ¿Derecha?

Marcel Petitpas (15:16): Sí. Y, y eso es un desafío con materiales de tiempo, modelos de facturación, correcto. Como le está pidiendo al cliente que comparta algún riesgo, pero eso debería basarse en esta conversación de, ya sabe, un par de formas de gastar ese número uno, el proceso que debemos usar para resolver este problema apropiado para usted nos requiere iterar juntos y aprender juntos y cambiar. Entonces, nosotros, no podemos predecir esto o poner la responsabilidad en el cliente para decir, si vamos a asumir este riesgo, necesito que definas más claramente cuál es el entregable aquí. Sí. Y, ya sabes, necesitamos estar realmente alineados en cuál es el alcance del trabajo. Y esas son algunas de las cosas, pero creo que tienes toda la razón. La gestión del alcance y la gestión de las expectativas se vuelve de vital importancia cuando se habla de materiales de tiempo, porque le está pidiendo al cliente que asuma más riesgos. Sí.

John Jantsch (15:59): Muy bien. Entonces obtiene una respuesta de una palabra a la siguiente pregunta, en caso de que casi todos en la organización estén monitoreando su tiempo.

Marcel Petitpas (16:07): Sí. Respuesta corta. Sí.

John Jantsch (16:10): No, ese es ahora el seguimiento, porque sabía que ibas a decir eso. Por eso solo te di una palabra, pero es un dolor en el, pero ahora adelante.

Marcel Petitpas (16:19): Sí. Entonces, el primero es el por qué y el por qué debería ser porque esa es su mejor visión de la eficiencia de su propio negocio. Así que creo que el concepto erróneo con el seguimiento del tiempo es que es algo que haces por el cliente. Realmente debería ser algo que hagas por tu propia organización para que tú, sí.

John Jantsch (16:32): Incluso si no está facturando por hora, ni siquiera está facturando por hora. Así es.

Marcel Petitpas (16:36): Sí. Sería como si estuvieras dirigiendo un restaurante y no tuvieras idea de cuánto cuesta la comida, estarías absolutamente loco. Así es como funciona una agencia sin control de tiempo. Pero luego la pregunta que recibo es, bueno, mi equipo odia las hojas de tiempo o el dolor en el culo. El software apesta, lo que sea genial. Entiendo que tampoco me gusta llenar hojas de tiempo. Así que hay una manera de adaptar su modelo de negocio y hacerlo sin hojas de tiempo. Y se llama seguimiento de tiempo basado en el plan de recursos de recursos. Y esto es nuevamente lo que las empresas como los monjes de los medios pueden hacer, pero se debe a que la forma en que dotan a su equipo nunca trabaja en más de un puñado de proyectos a la vez. Entonces, qué, eso, lo que eso les da, la capacidad de hacer es hacer que un gerente de proyecto cree un recurso actualizado y en nombre de su equipo de ocho, nueve informes directos y hacerlo a través de una serie de puntos de contacto semanales.

Marcel Petitpas (17:19): Y luego el equipo no tiene que llenar hojas de tiempo, el jefe de proyecto, que es probablemente la persona que está más emocionada con esto. De todos modos, consiguen hacerlo. Y mantiene un nivel de fidelidad lo suficientemente alto como para obtener información, pero obtienes, puedes hacerlo porque has reducido lo que yo llamo dilución de clientes, la cantidad de clientes en los que una sola persona tiene que trabajar. en un día determinado, lo que lo convierte en un modelo factible. Por lo tanto, puede hacerlo sin hojas de tiempo, pero requiere que sea muy deliberado acerca de cómo planifica los recursos de las personas y trate de no tener a una persona trabajando en mil millones de proyectos a la vez.

John Jantsch (17:51): Entonces, muchas organizaciones hoy en día han podido escalar sus negocios, especialmente en la era digital, utilizando terceros, etiquetas blancas, trabajadores independientes, una especie de combinación de, ya sabes, hay tres de nosotros sentados aquí tirando de todas las palancas, ya sabes, 47 personas por todas partes. ¿Qué hace eso? ¿Qué tipo de desafío agrega eso al tipo de modelo de optimización pura?

Marcel Petitpas (18:15): Sí. Hay beneficios y hay contras. Puedo decirles que algunas de las agencias más rentables que hemos auditado alguna vez estaban ejecutando un modelo de etiqueta blanca casi totalmente subcontratado donde todo el trabajo de alto riesgo lo realizaban proveedores externos. Y, por lo general, conservaron la gestión de cuentas y algún tipo de estrategia. Así que retuvieron los servicios de mayor valor y esas empresas fueron extremadamente rentables. Sin embargo, tienen una parte completa de su negocio sobre la que realmente no tienen ningún control directo y es, ya sabes, toda la ejecución. Y por eso requiere que tengas muy buenos socios. Requiere que tengas cierta redundancia. Así que varios de ellos entre los que puede equilibrar el trabajo. Requiere que tengas a alguien que se cierne sobre ellos y los maneje muy de cerca. Y toma gran parte del proceso y el control de calidad fuera de su alcance.

Marcel Petitpas (19:07): Esos son algunos de los riesgos a tener en cuenta. Pero sí creo que es un modelo que puede funcionar bien. Si se hace intencionalmente, aplica suficiente margen a lo que cobran esos socios de marca blanca. Tiene una estructura de contrato que realmente lo ayuda a eliminar el riesgo a la baja de la mesa. Por ejemplo, si piensa que está haciendo un trabajo de alto riesgo, hay dos formas de disminuir el riesgo. Número uno, tiene que encontrar una manera de mejorar el alcance, ya sea ajustando el alcance del trabajo u obteniendo mejores datos, obteniendo mejores estimaciones, o simplemente ya no sea responsable del riesgo. Dale eso a un socio de marca blanca. Por lo tanto, es una vía rápida para disminuir el riesgo, pero aún lo deja con mucha responsabilidad por el servicio excesivo para supervisar a ese proveedor. Así que creo que el error que comete mucha gente es bueno, como que no necesitaré medir el tiempo. Ya no tendré que pagar a la rentabilidad. Eso no es cierto. Aún necesitará cierto nivel de equipo interno y aún necesitará medir su eficiencia. Simplemente tiende a ser más fácil hacer que esa eficiencia sea muy alta cuando todas las cosas de alto riesgo están fuera de su plato.

John Jantsch (20:04): Bueno, y probablemente, mientras lo escucho hablar sobre un plan de recursos, probablemente, ¿por qué no usaría un plan de recursos con sus socios de marca blanca hasta cierto punto?

Marcel Petitpas (20:12): Sí. Me refiero a cómo se maneja esa relación, sí. Hay muchas oportunidades allí para hacerlo más estricto, pero ciertamente todavía se requerirá gestión allí y medición de la eficiencia,

John Jantsch (20:22): Como agencia de marketing, una de las cosas que hemos aprendido a lo largo de los años es escalar realmente con nuestros clientes. De hecho, también tenemos que ayudarlos a poner en funcionamiento parte de su marketing, porque quiero decir, no es solo una cuestión de sí, tenemos sus clientes potenciales, ya sabes, es como si construyéramos la incorporación para ellos. Hacemos muchas cosas para ellos que, en realidad, retienen a esos clientes y los convierten en clientes repetidos porque están contentos cuánto, y esto puede estar fuera del área con la que terminas trabajando, pero ya sabes, cómo ¿Cuánta, um, responsabilidad crees que las agencias de marketing realmente tienen que profundizar tanto en una organización? Si ellos, yo, yo, responsabilidad probablemente sea la palabra equivocada. ¿Donde piensas? Creo que hay una gran oportunidad si están dispuestos a profundizar tanto. Tengo curiosidad si, debido a que haces muchas operaciones de agencias, ya sabes, si eso es una especie de subproducto de hacer eso.

Marcel Petitpas (21:14): Sí, estaría de acuerdo. Creo que una de las cosas que a menudo se pasa por alto en el espacio de las agencias es comprender profundamente el trabajo para el que se contrata a las agencias. Tendemos a pensar en lo que hacemos en términos de los resultados que se están entregando, pero realmente animo a los oyentes a alejarse y pensar en cuál es el problema que estamos resolviendo. ¿Cuál es el trabajo para el que estamos siendo contratados? ¿Y cómo podemos hacer mejor ese trabajo? Y cuanto más profundices en esto y más creativo te vuelvas con el alcance de la responsabilidad que puedes asumir, más difícil será despedirte, cuanto más contexto construyas con ese cliente, más fácil será para ti retener y ampliar la relación que tienes con ellos. Y también pone una responsabilidad. Creo que hay otra parte realmente importante de esto, que se reduce a la comunicación con el cliente, que es el lugar número uno en el que veo que las agencias se quedan cortas porque no se comunican de manera suficientemente proactiva con los clientes y no gestionan bien las expectativas, y de manera proactiva. Y creo que si puede hacer esas dos cosas, bueno, lo hará, lo diferenciará de todos los demás proveedores con los que trabajan en gran medida y mejorará drásticamente su retención, lo cual usted y yo sabemos, John, es , tiene un impacto masivo en la economía educativa de su negocio. Y, por supuesto, no se puede exagerar en términos de su importancia. Sí.

John Jantsch (22:27): El, mi cliente más antiguo, ha sido un cliente desde 2004. Así que no sé cuántos millones suma, pero es mucho. Sí. Pero afortunadamente han seguido creciendo, pero creo que tienes toda la razón. Quiero decir, trabajamos con muchos fundadores, dueños de negocios, dueños directos, y muchas veces creo que mejorar su vida es en realidad una gran parte de nuestro trabajo. No creo que ninguno de ellos realmente lo pida en una entrega, pero creo que ese es el problema en muchos casos que estamos resolviendo ayudándolos a tener cierto control sobre su comercialización. Entonces, en cuanto a su punto, así es como lo vemos también. Entonces, entonces, Marcel, dígale a la gente dónde pueden obtener más información sobre KeyTo y el trabajo que usted, eh, hace en nombre de las agencias.

Marcel Petitpas (23:08): Sí. Parakeeto.com es el lugar donde encontrarás la mayor cantidad de información. Además, si está escuchando podcasts y le gustan los podcasts, tenemos un programa llamado el podcast de ganancias de la agencia. John ha sido un invitado allí. Volverá para la segunda ronda aquí pronto. Um, así que asegúrate de sintonizar allí. Si quieres nerd un poco más con cosas como esta. Um, y si quieres conectarte conmigo directamente, puedes encontrarme en LinkedIn. Estoy usando una camisa con pájaros en ella. No soy difícil de identificar, y siempre estoy feliz de ser un nerd con usted sobre la rentabilidad de la agencia. Si tienes preguntas.

John Jantsch (23:34): Así que Marcel, muchas gracias de nuevo por pasarte por el podcast de marketing de cinta adhesiva. Y, eh, espero que te veamos, eh, uno de estos días por ahí en la carretera.

Marcel Petitpas (23:41): Gracias, John.

John Jantsch (23:45): Muy bien. Eso concluye otro episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva. Quiero agradecerles mucho por sintonizarnos. Siéntanse libres de compartir este programa. Siéntete libre de darnos reseñas. Ya sabes, nos encantan esas cosas. Además, ¿sabías que habíamos creado capacitación, capacitación en marketing para tu equipo? Si tiene empleados, si tiene un miembro del personal que quiere aprender un sistema de mercadeo, cómo instalar ese sistema de mercadeo en su negocio, compruébelo. Se llama el programa de gerente de marketing certificado de duct tape marketing. Puede encontrarlo en ducttapemarketing.com y simplemente desplácese un poco hacia abajo y busque la pestaña que dice capacitación para su equipo.