Optimiser votre agence pour la rentabilité

John Jantsch (00:00) : Cet épisode du podcast marketing sur ruban adhésif vous est présenté par le podcast du vendeur, hébergé par Will Barron et présenté par le réseau de podcasts HubSpot. Écoutez, si vous travaillez dans la vente, vous voulez apprendre à vendre, et franchement, qui ne regarde pas le podcast de vente, où l'hôte Will Barron aide les professionnels de la vente à apprendre à trouver des acheteurs et à gagner de grandes entreprises de manière inefficace et éthique. Et si vous voulez commencer quelque part, je recommande le processus en quatre étapes pour influencer les décisions d'achat. Écoutez le podcast du vendeur, où que vous soyez.

John Jantsch (00:42): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. Je suis John Jantsch et mon invité aujourd'hui est Marcel Petitpas. Il est PDG et co-fondateur de Parakeeto, une société dédiée à aider les agences à mesurer et à améliorer leur rentabilité en diffusant leurs opérations et leurs systèmes de reporting. Il est également fr action COO chez gold front et conférencier podcast, animateur et consultant spécialisé dans l'optimisation de la rentabilité des agences. Alors Marcel, bienvenue dans l'émission.

Marcel Petitpas (01:11) : Merci de m'avoir invité, John. C'est un plaisir d'être ici.

John Jantsch (01:14): Avez-vous aimé la façon dont j'ai cloué ce français?

Marcel Petitpas (01:17) : Moi, tu sais, tu ne m'as même pas demandé comment prononcer mon nom de famille, ce qui est l'erreur que font la plupart des hôtes. Et puis je vois leurs yeux remplis de peur alors qu'ils réalisent, oh mon Dieu, je dois essayer de prononcer cette chose. C'est sur l'introduction bio, mais vous l'avez cloué. Je suis impressionné.

John Jantsch (01:30): Eh bien, en tant que personne dont le nom de famille, euh, se termine par cinq consonnes, vous savez, je suis très, très conscient des noms de famille des gens. En fait, le nom de jeune fille de ma mère était da Sonia et le nom de jeune fille de ma femme est Duval. Donc je suis aussi peut-être un peu français aussi, ça aurait peut-être aidé.

Marcel Petitpas (01:46) : J'aime bien. Non, vous avez fait un excellent travail.

John Jantsch (01:48): D'accord. Donc, beaucoup d'agences suivent les revenus, certaines suivent même les bénéfices, mais vous, si nous voulons optimiser, euh, la rentabilité, que, que devrions-nous mesurer ?

Marcel Petitpas (02:00) : C'est une excellente question, John. La première chose que je, je pense que la première opportunité que presque tous les propriétaires d'agence ont est de faire quelques ajustements à la façon dont leur comptable ou leur équipe de tenue de livres examine leurs états financiers afin qu'ils puissent comprendre deux choses importantes qu'ils sont ne voit probablement pas en ce moment, ou peut ne pas être évident pour eux, où chercher pour le voir. La première consiste à comprendre le revenu brut de leur agence. Il s'agit donc de comprendre que vous avez le montant total d'argent qui entre dans votre entreprise, mais que vous n'êtes pas responsable de l'efficacité ou de la rentabilité de tous ces revenus. Il y a une certaine quantité de cela pour beaucoup d'agences, en particulier numériques, qui vous passent par d'autres fournisseurs. Des exemples simples de cela seraient des choses comme les budgets d'impression des dépenses publicitaires. Parfois, vous pouvez utiliser des partenaires en marque blanche ou externaliser.

Marcel Petitpas (02:42) : Et donc, la façon dont je formulerais cette question est la suivante : si vous essayez de déterminer ce qui est passé par les revenus et à quoi ressemblent vos revenus, sommes-nous responsables de la marge sur ces revenus ? Si la réponse est non, c'est probablement passer. Et donc, la chose importante à laquelle je pense que beaucoup plus d'agences devraient prêter attention, surtout si c'est un facteur pour elles, c'est quand nous supprimons tout ce passé par le biais des revenus, ce qui reste parce que c'est un chiffre vraiment important. C'est la taille réelle de votre entreprise. C'est à cela que vous devriez comparer votre rentabilité. Et c'est ce que vous devriez utiliser pour comparer d'autres décisions de dépenses en termes de, vous savez, combien nous dépensons notre bureau et notre équipe et les ventes et le marketing, toutes ces autres choses. Donc, isoler, AGI ou revenu brut sur vos états financiers est en quelque sorte la première chose clé que je pense que beaucoup de gens devraient faire.

John Jantsch (03:24): Et, et je suppose d'après votre expérience, cela peut être partout, n'est-ce pas? Je veux dire, ça varie énormément d'une agence à l'autre, n'est-ce pas ? Même, même si on dit que je suis une agence à 10 millions de dollars, il y a beaucoup de 10 millions, n'est-ce pas ?

Marcel Petitpas (03:37): Et c'est, je pense que l'une des choses les plus puissantes de notre approche, c'est la façon dont nous égalisons les règles du jeu et comparons les agences les unes aux autres. Et lorsque nous plaçons tout le monde à ce niveau, sur le terrain de jeu AGI, il est étonnant de voir à quel point les modèles, les références et les pourcentages de dépenses deviennent cohérents dans différents domaines. Mais jusqu'à ce que nous fassions cela, il est vraiment difficile de comparer une agence à une autre. Et donc, oui, je pense que c'est une chose vraiment importante.

John Jantsch (03:59) : Je travaille également avec de nombreuses agences. Et l'une des choses que nous essayons de leur faire faire est évidemment d'avoir des indicateurs de performance clés et parce que nous pouvons obtenir tellement de données aujourd'hui, parfois ils en ont, vous savez, 273. Donc, ce que je trouve n'est pas très utile. Alors, comment pouvons-nous trouver le bon équilibre entre, vous savez, trop d'informations, vraiment les bonnes choses à suivre ?

Marcel Petitpas (04:22) : Ouais, c'est une question vraiment difficile parce que cela se résume en grande partie à la nuance du modèle d'affaires, mais la façon dont j'encourage les gens à y réfléchir est la première, concentrez-vous sur quatre domaines clés de l'entreprise. Il y a donc vos principaux états financiers qui incluent bien sûr AGI, dont nous venons de parler. Cela comprend également ce que j'appelle la marge de livraison, que votre comptable appellera la marge brute, ou peut-être la marge de contribution. Nous n'utilisons pas de termes comptables parce que les comptables se fâchent contre nous, euh, pour, vous savez, ne pas tout faire G mais pour

John Jantsch (04:49): Izing leur profession,

Marcel Petitpas (04:51) : C'est ça ? Ils causent. Et c'est ce qui est drôle dans la pratique de la comptabilité générale, c'est notre façon de voir une entreprise de services. Et c'est ironique parce que les comptables dirigent des entreprises de services, cela va à l'encontre de la pratique générale de la comptabilité. Et il est important de comprendre que la pratique de la comptabilité générale est censée satisfaire à une certaine conformité en matière d'impôts, de rapports aux investisseurs et aux actionnaires et des choses de cette nature. Il n'est pas nécessairement conçu pour vous donner un aperçu en tant que propriétaire d'entreprise. Et donc vous devez en quelque sorte comprendre qu'il y a là une séparation. Ainsi, lorsque nous supprimons le transfert, puis que nous mesurons la marge sur ce transfert, c'est presque comme si nous avions deux niveaux de coût du bien vendu, ce qui est un concept avec lequel de nombreux comptables se débattent. Donc, la deuxième chose que nous voulons faire dans les finances de base est de comprendre quelle est notre marge sur AGI ?

Marcel Petitpas (05:35) : Donc, pour chaque dollar d'AGI que je gagne, combien ai-je dû dépenser pour gagner cela ? Et ce sera principalement le coût de la main-d'œuvre du travail que nous effectuons pour les clients. Ainsi, tous les salaires et la masse salariale alloués à la fonction de livraison dans votre entreprise, puis ce que nous aimons appeler, partagent les frais de livraison, qui seraient certains des logiciels ou outils que vous payez et qui ne sont pas nécessairement pour un client spécifique, mais vous devez faire le travail. Donc, votre Figma, vos séquences d'archives, votre bibliothèque, vous savez, vos outils de gestion des publicités et des choses de cette nature. Et généralement, vous souhaitez viser des marges de livraison de 60% ou plus. Donc, vous ne voulez pas dépenser plus de 40 cents sur chaque dollar en AGI que vous gagnez. Si vous êtes inférieur à cela, il sera difficile d'avoir un bon bénéfice net sans comprimer les frais généraux et faire beaucoup de coupes dans, je suppose, les dépenses de style de vie de votre entreprise. Alors, faites attention à l'AGI, faites attention à la marge de livraison, puis faites attention au pourcentage de votre AGI qui va vous coûter cher. Et vous voulez généralement garder cela en dessous de 30% avec huit à 12% allant à l'administration, huit à 14% allant aux ventes et au marketing et quelque part entre quatre et six pour aller aux installations et au loyer.

John Jantsch (06:39) : Alors, alors, alors, y a-t-il quelque part où nous pouvons envoyer des gens pour dire ici ce que vous venez de dire, si vous voulez trouver la liste de contrôle ou la feuille pour ça ?

Marcel Petitpas (06:48) : Ouais. Ouais. Nous avons une boîte à outils de rentabilité d'agence, que nous avons mise en place. Il comprend des vidéos de formation, des feuilles de calcul, des modèles, des listes de contrôle, des feuilles de triche, avec tous ces repères. Vous pouvez saisir [email protected] pour la boîte à outils slash. Alors oui, si vous écoutez ça dans la salle de gym ou dans la voiture et que vous vous dites, oh merde, je dois revenir et prendre des notes. Euh, ne vous inquiétez pas. Tout est pour toi. Tout est là pour vous dans la boîte à outils.

John Jantsch (07:06): Donc, l'une des unités, probablement les plus difficiles, je pense que les gens doivent mesurer, en particulier lorsqu'ils ont beaucoup de personnel interne, euh, travaillant sur divers comptes, vous savez, comment faites-vous répandre ça ? Je veux dire, ils ne passent pas chaque minute de leur temps, vous savez, en heures facturables, pour ainsi dire, si nous pouvons utiliser cette langue ancienne, mais vous savez, comment répartissez-vous ce genre d'unité de travail là où il devrait être dépensé, je suppose?

Marcel Petitpas (07:31) : Ouais. Je pense donc que c'est là que beaucoup de gens commettent l'erreur d'essayer de mesurer l'efficacité des gains en utilisant uniquement des données financières. Et la réalité est comme, je pense qu'au niveau de l'agence, l'utilisation de vos états financiers sera toujours la forme de mesure la plus précise et la plus vraie. Mais lorsque nous commençons à découper le client ou le projet ou la phase ou la tâche ou quelle que soit la structure de votre agence et c'est là qu'il y a une nuance à laquelle vous voulez vraiment réfléchir, vous savez, ai-je des départements distincts au sein de ces départements ? Par exemple, quel est le S de votre entreprise, car cela vous indiquera ce dont vos données ont besoin pour être structurées, comme pour vous obtenir de bons rapports. Mais lorsque nous commençons à devenir plus nuancés que le niveau de l'agence, je pense qu'utiliser votre outil comptable et vos états financiers pour essayer de mesurer la rentabilité des clients n'est généralement pas la meilleure idée car cela nécessitera une tonne de dépenses, de temps et d'investissement.

Marcel Petitpas (08:18) : Le moyen le plus simple de le faire, le moyen le plus simple de mesurer ce que j'appelle l'efficacité des gains est d'utiliser ce que j'aime appeler la course facturable moyenne. Et c'est une formule très simple. Quel est l'AGI dans ce seau ? Et cela pourrait être une période de temps. Il peut s'agir d'une sous-section de l'entreprise ou des deux, et du nombre d'heures travaillées pour gagner cet AGI. Et un exemple si simple, j'ai 10 000 $. J'ai passé cent heures sur ce client. J'ai gagné cent dollars de l'heure sur ce client, peu importe ce qu'il disait sur la carte des tarifs que je lui ai donnée ou sur la proposition, j'ai gagné cent dollars de l'heure parce que j'ai dû investir cent heures du temps de mon équipe sur qu'en utilisant cette métrique, vous pouvez très rapidement commencer à comparer une période de temps à une autre, client, à un autre type de service à un autre.

Marcel Petitpas (09:02) : Cela permet très rapidement et facilement, sur un horizon temporel plus serré, d'avoir une idée de ce qui est plus ou moins efficace qu'une autre offre de service. Et tant que vous comprenez à peu près quel est votre coût horaire moyen sur la main-d'œuvre, vous pouvez alors avoir une idée de la proximité avec mon objectif, vous savez, la marge de livraison ou la marge brute ou la marge de contribution, et l'utiliser trop dans un manière beaucoup plus simple, obtenez des points de contact pour gagner en efficacité. Et c'est ainsi que j'encouragerais les gens à le faire sur, vous savez, des horizons temporels plus serrés ou des sous-sections plus spécifiques de l'entreprise, parce que c'est tellement moins cher que d'essayer de le faire. Comptabilité analytique des projets dans votre outil comptable.

John Jantsch (09:37): Et maintenant écoutons notre sponsor. Regardez, si vous en avez assez de ralentir vos équipes avec des processus logiciels maladroits et un marketing difficile à mettre à l'échelle, HubSpot est là pour vous aider, vous et votre entreprise, à mieux vous développer avec des outils de collaboration et des optimisations SEO intégrées. Une plate-forme HubSpot CRM est conçue pour vous aider à faire évoluer votre marketing en toute simplicité, des calendriers intégrés, des tâches et des commentaires, aider les équipes hybrides à rester connectées tout en automatisant les recommandations SEO, optimiser intuitivement le contenu de votre page Web pour augmenter le trafic organique, le difficile et l'accès à distance votre marketing avec des outils faciles à utiliser et à faire évoluer découvrez comment votre entreprise peut mieux se développer @ hubspot.com. Ouais, eh bien, et ça, ça informe en fait la facturation, non ? Je veux dire qu'il informe de ce que la proposition devrait dire dans la proposition. Il performe. Si nous sommes sur un, un mandat, cela indique combien nous pouvons réellement faire ce mois-là, vous savez, pour l'appel.

John Jantsch (10:36) : Et je pense que c'est là que beaucoup de gens sont coincés, c'est qu'ils pensent que notre, vous savez, le taux interne est X. Et donc nous allons proposer, vous savez, ceci. Alors, vous savez, comment suggérez-vous cela en premier lieu ? Comment proposez-vous la facturation ? Je veux dire, je suis un grand fan des serviteurs. Beaucoup de gens aiment les projets, beaucoup de gens aiment les horaires. J'aime réellement vendre des résultats. Comme voici ce que vous obtenez de l'importance. Vous savez, combien d'heures nous mettons ou, vous savez, ce qu'il faut pour vous y rendre, vous obtenez le résultat et voici ce que le résultat coûte, mais quel est votre conseil ou que voyez-vous comme peut-être le moyen le plus utile envisager la facturation ?

Marcel Petitpas (11:11): Je vais vous donner une réponse impopulaire, c'est-à-dire que je pense qu'il y a quatre façons d'évaluer mon point de vue. Et je pense qu'il y a de la place dans l'industrie pour les quatre. Et cela doit se résumer à ce que nous évaluons à travers une lentille de valeur et de risque. Et j'ai un, un podcast que les gens peuvent écouter pour savoir comment tarifer les services de votre agence, où j'entre plus en détail, mais j'ai ce quadrant de tarification auquel je pense. Donc, si vous pouvez imaginer que vous avez un accès vertical sur cet accès, vous avez une valeur élevée au sommet. Vous faible valeur au fond. Il s'agit donc de se demander quelle est la valeur de ce service sur le marché ? Et généralement, cela se résume à deux choses. Dans quelle mesure votre positionnement autour de ce service est-il banalisé ? Alors, êtes-vous un graphiste ou êtes-vous une entreprise de conception graphique spécialisée dans l'aide aux entreprises B2B SaaS à communiquer visuellement, comme à travers leurs systèmes de données complexes pour les clients d'entreprise comme le même service, la conception graphique.

Marcel Petitpas (11:59) : L'un est clairement plus rare et plus expert que l'autre. L'autre chose avec de la valeur est parfois relative au client. Donc, pour votre point, si j'augmente le taux de conversion sur le site Web d'apple dot com, de 1%, cela vaut des centaines de millions de dollars pour Apple. Ma tante Shirley qui vend, vous savez, des produits faits main sur Etsy, ça lui vaut 10 dollars. Cela peut prendre la même quantité de travail, mais ce n'est tout simplement pas aussi précieux pour tante Shirley que pour Apple. Il est donc important de comprendre la valeur relative. L'autre chose est le risque. Alors, à quel point ce travail est-il risqué? Sommes-nous en train de construire, vous savez, un site Web à partir d'un modèle pour un client légal et nous en avons fait des centaines et nous savons exactement combien de temps cela va prendre, c'est un faible risque ou essayons-nous de faire atterrir une fusée sur une barge au milieu de l'océan et construire des systèmes de contrôle pour cela sur une nouvelle pile technologique ?

Marcel Petitpas (12:44) : Ce n'est pas très bien documenté. Eh bien, il est impossible de déterminer combien de temps cela prendra pour faire ce travail. Comprenez donc où se situe votre service sur cette valeur, le continuum des risques. S'il s'agit d'une valeur faible et d'un risque élevé, vous voudrez probablement opter pour une sorte de modèle de facturation du temps et des matériaux afin que vous puissiez partager les risques avec le client, les construire pour les heures que vous travaillez. Parce que si vous ne pouvez pas estimer combien de temps cela va prendre, alors vous devez essayer de créer une protection dans le contrat pour cela. Et puis cela devient un jeu de facturation pour autant d'heures que vous travaillez que possible. Et essayez simplement de maintenir votre coût horaire moyen, un niveau où vous avez suffisamment de marge dans ce taux horaire pour être rentable, si vous avez une valeur élevée, mais toujours un risque élevé. C'est là que j'aime ce que j'appelle les matériaux temporels abstraits.

Marcel Petitpas (13:23) : Donc vous ne parlez pas d'heures. Vous dites, Hé, vous avez besoin de ce site Web d'entreprise. Je vais vous louer cette, vous savez, une équipe de développement interfonctionnelle. C'est 10000 $, toutes les deux semaines. On pense que ça va prendre 16 à 20 sprints pour faire ça, non ? C'est ce que font des entreprises comme les moines des médias par exemple. C'est la structure du contrat est des matériaux de temps. Cela aide donc à absorber et à partager certains risques avec le client, mais nous arbitrons la valeur pour niveler la conversation à partir d'un taux horaire. J'aime donc ce modèle de travail à haut risque et de grande valeur. Si c'est à faible risque, à faible valeur, j'aime plat parce que John, si tu me demandais de te construire un site web et que je te disais que ça coûterait 500 dollars de l'heure, tu me dirais probablement d'aller piler du sable. Mais si je disais que ça allait coûter cinq mille dollars et que je pouvais vous le faire parvenir dans deux semaines, et que ça allait être extrêmement rapide, SEO, optimisé, prouvez-le pour le convertir pour votre industrie, quoi que vous disiez, c'est beaucoup .

Marcel Petitpas (14:09) : Je pourrais encore gagner 500 $ de l'heure parce que je connais le risque et que je peux arbitrer cela dans le taux forfaitaire. Et puis, s'il s'agit d'une valeur élevée, à faible risque, c'est là que j'aime vraiment la tarification basée sur la valeur. Nous pouvons donc commencer à ancrer le prix à la valeur pour le client et arbitrer le fait que nous avons un faible risque et commencer vraiment à étirer la hausse. Mais vous pouvez voir comment je pense à différents modèles de tarification pour différents moments et moments pour une agence. Et à mesure que leurs produits et services mûrissent, ils devraient migrer vers la gauche et idéalement passer à des formes de tarification qui leur permettent d'arbitrer plus de valeur dans cette conversation avec le client. C'est peut-être la façon la plus intello qui ait jamais été expliquée, mais c'est comme ça que j'y pense.

John Jantsch (14:47) : Eh bien, vous savez, alors que je vous écoute parler de ce risque élevé, vous savez, je pense qu'il y a une énorme quantité de communication avec le client qui doit aussi y aller, parce que oui, là il peut s'agir d'un client qui essaie d'obtenir une offre forfaitaire. Eh bien, c'est comme remodeler une cuisine. Ce ne sera jamais ce que cette offre forfaitaire vous a dit. La personne vous a dit que ça allait être. Et puis tout d'un coup, c'est comme, eh bien, ouais, nous avons eu des dépassements de coûts de 30 %, mais je pense que la communication dans ce risque, vous devez avoir un client prêt à dire, ouais, je suis, je suis dedans pour une partie du risque aussi. À droite?

Marcel Petitpas (15:16) : Ouais. Et, et c'est un défi avec les matériaux de temps, les modèles de facturation, d'accord. Comme vous demandez au client de partager certains risques, mais cela devrait être enraciné dans cette conversation de, vous savez, quelques façons de dépenser ce numéro un, le processus que nous devons utiliser pour résoudre ce problème approprié pour vous nous oblige itérer ensemble, apprendre ensemble et changer. Donc, nous, nous ne pouvons pas prédire cela ou imposer au client de dire, si nous allons prendre ce risque, j'ai besoin que vous définissiez plus clairement ce qu'est le livrable ici. Ouais. Et, vous savez, nous devons être vraiment alignés sur la portée du travail. Et donc ce sont en quelque sorte certaines des choses, mais je, je pense que vous avez tout à fait raison. La gestion de la portée et la gestion des attentes deviennent d'une importance cruciale lorsque vous parlez de matériaux de temps, car vous demandez au client de prendre plus de risques. Ouais.

John Jantsch (15:59): D'accord. Vous obtenez donc une réponse en un mot à cette question suivante si à peu près tout le monde dans l'organisation suit son temps.

Marcel Petitpas (16h07) : Oui. Réponse courte. Oui.

John Jantsch (16:10): Non, c'est maintenant la suite, parce que je savais que tu allais dire ça. C'est pourquoi je ne t'ai donné qu'un mot, mais c'est pénible, mais maintenant vas-y.

Marcel Petitpas (16:19) : Ouais. Donc, le premier est le pourquoi et pourquoi devrait être parce que c'est votre meilleur aperçu de l'efficacité de votre propre entreprise. Je pense donc que l'idée fausse avec le suivi du temps est que c'est quelque chose que vous faites pour le client. Cela devrait vraiment être quelque chose que vous faites pour votre propre organisation afin que vous, ouais.

John Jantsch (16:32) : Même si vous ne facturez pas à l'heure, vous ne facturez même pas à l'heure. C'est exact.

Marcel Petitpas (16:36) : Ouais. Ce serait comme si vous dirigiez un restaurant et que vous n'aviez aucune idée du prix de votre nourriture, vous seriez complètement fou. Voilà à quoi ressemble la gestion d'une agence sans suivi du temps. Mais ensuite, la question que je reçois est du genre, eh bien, mon équipe déteste les feuilles de temps ou la douleur dans le cul. Le logiciel est nul, peu importe ce qui est cool. Je comprends que je n'aime pas non plus remplir des feuilles de temps. Il existe donc un moyen d'adapter votre modèle d'entreprise et de le faire sans feuilles de temps. Et c'est ce qu'on appelle le suivi du temps basé sur le plan des ressources. Et c'est encore une fois ce que les entreprises comme les moines des médias sont capables de faire, mais c'est parce que la façon dont ils emploient leur équipe ne travaille jamais sur plus d'une poignée de projets à la fois. Donc, ce que, cela, ce que cela leur donne, la possibilité de faire, c'est qu'un chef de projet crée une ressource mise à jour et au nom de leur équipe de huit, neuf subordonnés directs et le fasse à travers une série de points de contact hebdomadaires.

Marcel Petitpas (17:19) : Et puis l'équipe n'a pas à remplir de feuilles de temps, le chef de projet, qui est probablement la personne la plus excitée à ce sujet. Quoi qu'il en soit, ils arrivent à le faire. Et cela, cela maintient un niveau de fidélité suffisamment élevé pour que vous obteniez un aperçu, mais vous obtenez, vous êtes capable de le faire parce que vous avez réduit ce que j'appelle la dilution des clients, le nombre de clients sur lesquels une seule personne doit travailler en un jour donné, ce qui en fait un modèle réalisable. Vous pouvez donc le faire sans feuilles de temps, mais cela vous oblige à être très délibéré sur la façon dont vous planifiez les ressources humaines et essayez de ne pas avoir une personne travaillant sur un milliard de projets à la fois.

John Jantsch (17:51) : Ainsi, de nombreuses organisations aujourd'hui ont pu faire évoluer leurs activités, en particulier à l'ère numérique, en utilisant des tiers, des marques blanches, vous savez, des indépendants, une sorte de mélange de, vous savez, il y a trois d'entre nous assis ici tirant tous les leviers, vous savez, 47 personnes partout. Qu'est-ce que ça fait? Quel genre de défi cela ajoute-t-il au type de modèle d'optimisation pure ?

Marcel Petitpas (18h15) : Ouais. Il y a des avantages et des inconvénients. Je peux vous dire que certaines des agences les plus rentables que nous ayons jamais auditées utilisaient un modèle de marque blanche presque entièrement externalisé où tout le travail à haut risque était effectué par des fournisseurs externes. Et ils conservaient généralement la gestion des comptes et une certaine forme de stratégie. Ils ont donc retenu les services de la plus haute valeur et ces entreprises étaient extrêmement rentables. Cependant, ils ont une partie entière de leur entreprise sur laquelle ils n'ont pas vraiment de contrôle direct et c'est, vous savez, toute l'exécution. Et donc cela vous oblige à avoir de très bons partenaires. Cela vous oblige à avoir une certaine redondance. Donc, plusieurs d'entre eux que vous pouvez équilibrer le travail entre. Cela nécessite que quelqu'un les surveille et les gère de très près. Et cela vous enlève une grande partie du processus et du contrôle de la qualité.

Marcel Petitpas (19:07) : Voilà donc quelques-uns des risques auxquels il faut faire attention. Mais je pense que c'est un modèle qui peut bien fonctionner. Si c'est fait intentionnellement, vous appliquez une marge suffisante sur ce que ces partenaires en marque blanche facturent. Vous avez une structure de contrat en place qui vous aide vraiment à éliminer le risque de perte. Par exemple, si vous pensez que vous faites un travail à haut risque, il existe deux façons de réduire le risque. Premièrement, vous devez trouver un moyen d'améliorer votre portée, qu'il s'agisse de resserrer la portée du travail ou d'obtenir de meilleures données, d'obtenir de meilleures estimations, ou de ne plus être responsable du risque. Confiez cela à un partenaire en marque blanche. Il s'agit donc d'une voie rapide pour réduire les risques, mais cela vous laisse encore beaucoup de responsabilité pour le service excessif de supervision de ce fournisseur. Donc je pense que l'erreur que beaucoup de gens commettent est bien, comme si je n'avais pas besoin de suivre le temps. Je n'aurai plus besoin de payer pour la rentabilité. Ce n'est pas vrai. Vous aurez toujours besoin d'un certain niveau d'équipe interne et vous devez toujours mesurer leur efficacité. Il a simplement tendance à être plus facile de rendre cette efficacité très élevée lorsque toutes les choses à haut risque ne sont plus dans votre assiette.

John Jantsch (20:04) : Eh bien, et ce serait probablement, alors que je vous écoute parler d'un plan de ressources, ce serait probablement, pourquoi n'utiliseriez-vous pas un plan de ressources avec vos partenaires en marque blanche dans une certaine mesure ?

Marcel Petitpas (20:12) : Ouais. Je veux dire comment cette relation est gérée, ouais. Il y a beaucoup d'opportunités là-bas pour le resserrer, mais comme il est certain qu'il y aura toujours une gestion nécessaire là-bas et une mesure de l'efficacité,

John Jantsch (20:22) : Vous savez, en tant qu'agence de marketing, l'une des choses que nous avons apprises au fil des ans est de vraiment évoluer avec nos clients. Nous devons également les aider à opérationnaliser une partie de leur marketing, car je veux dire, ce n'est pas seulement une question de oui, nous avons vos prospects, vous savez, c'est comme si nous construisions une intégration pour eux. Nous faisons beaucoup de choses pour eux qui, en fait, retiennent ces clients et transforment ces clients en clients fidèles parce qu'ils sont heureux à quel point, et cela peut être en dehors de la zone avec laquelle vous finissez par travailler, mais vous savez, comment beaucoup, euh, de responsabilité pensez-vous que les agences de marketing doivent vraiment aller au plus profond d'une organisation ? S'ils, je, je, responsabilité est probablement le mauvais mot. Où pensez-vous? Je, je pense qu'il y a une énorme opportunité s'ils sont prêts à aller aussi loin. Je suis curieux de savoir si, parce que vous faites beaucoup d'opérationnalisation d'agences, vous savez, si c'est en quelque sorte un sous-produit de cela.

Marcel Petitpas (21:14) : Ouais, je serais d'accord. Je pense que l'une des choses qui est souvent négligée dans l'espace des agences est de comprendre profondément le travail pour lequel les agences sont embauchées. Nous, nous avons tendance à penser à ce que nous faisons en termes de ou de livrables rendus, mais j'encourage vraiment les auditeurs à faire un zoom arrière et à réfléchir, par exemple, quel est le problème que nous résolvons. Quel est le travail pour lequel nous sommes embauchés. Et comment pouvons-nous mieux faire ce travail ? Et plus vous approfondissez cela et plus vous devenez créatif avec l'étendue des responsabilités que vous pouvez assumer, plus il devient difficile de vous licencier, plus vous construisez de contexte avec ce client, plus il est facile pour vous de retenir et développer la relation que vous entretenez avec eux. Et cela impose également une charge. Je pense qu'il y a une autre partie très importante de cela, qui se résume à la communication avec les clients, qui est le premier endroit où je vois que les agences échouent, c'est tout simplement de ne pas communiquer de manière suffisamment proactive avec les clients et de bien gérer les attentes, et de manière proactive. Et je pense que si vous pouvez faire ces deux choses, eh bien, cela vous distinguera de tous les autres fournisseurs avec lesquels ils travaillent de manière importante et améliorera considérablement votre rétention, ce que vous et moi savons tous les deux, John, il , cela a un impact considérable sur l'économie de votre entreprise. Et bien sûr, euh, on ne peut pas exagérer en termes d'importance. Ouais.

John Jantsch (22:27): Le, mon client le plus ancien, euh, est un client depuis 2004. Donc je ne, je ne sais pas combien de millions cela représente, mais c'est beaucoup. Ouais. Mais heureusement, ils ont continué à grandir, mais je, je pense que tu as tout à fait raison. Je veux dire, nous travaillons avec beaucoup de fondateurs, de propriétaires d'entreprise, de propriétaires directs, et vous savez, souvent, je pense que rendre leur vie meilleure fait en fait partie d'une grande partie de notre travail. Je ne pense pas qu'aucun d'entre eux le demande réellement dans un livrable, mais je pense que c'est le problème dans de nombreux cas que nous résolvons en les aidant à contrôler leur marketing. Donc, pour votre point, c'est ainsi que nous le voyons également. Alors, alors Marcel dit aux gens où ils en sauront plus sur per keyto et, et le travail que vous, euh, faites au nom des agences.

Marcel Petitpas (23:08) : Ouais. Parakeeto.com est, euh, l'endroit où vous trouverez le plus d'informations. De plus, si vous écoutez des podcasts et que vous aimez les podcasts, nous avons une émission appelée podcast sur les bénéfices de l'agence. John a été invité là-bas. Il va bientôt revenir ici pour le deuxième tour. Um, alors assurez-vous de vous connecter là-bas. Si vous voulez en savoir plus avec des trucs comme ça. Euh, et si vous voulez me contacter directement, vous pouvez me trouver sur LinkedIn. Je porte une chemise avec des oiseaux dessus. Je ne suis pas difficile à repérer, et je suis toujours heureux de discuter avec vous de la rentabilité de l'agence. Si vous avez des questions.

John Jantsch (23:34): Alors Marcel, merci encore beaucoup d'être passé prendre le temps de s'arrêter au podcast marketing du ruban adhésif. Et, euh, avec un peu de chance, nous vous verrons, euh, un de ces jours là-bas sur la route.

Marcel Petitpas (23:41) : Merci, Jean.

John Jantsch (23:45): D'accord. Cela conclut un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. Je tiens à vous remercier beaucoup d'être à l'écoute. N'hésitez pas à partager cette émission. N'hésitez pas à nous donner des avis. Vous savez, nous aimons ces choses. Aussi, saviez-vous que nous avions créé une formation, une formation marketing pour votre équipe ? Si vous avez des employés, si vous avez un membre du personnel qui veut apprendre un système de marketing, comment installer ce système de marketing dans votre entreprise, vérifiez-le. C'est ce qu'on appelle le programme de directeur marketing certifié du marketing du ruban adhésif. Vous pouvez le trouver sur ducttapemarketing.com et faites défiler un peu vers le bas et trouvez cet onglet qui dit formation pour votre équipe.