Construire une centrale de découverte : avantage concurrentiel grâce à la fusion de la recherche organique, de la recherche payante et du contenu de performance

Note de la rédaction : Aujourd'hui, nous présentons un autre excellent auteur du magazine PAGES : Heather Physioc de VMLY&R !

Heather a l'expérience unique de la gestion de plusieurs équipes, avec de multiples spécialisations, dans plusieurs pays - elle sait comment inspirer la collaboration et intégrer plusieurs disciplines pour atteindre un succès global. Lisez la suite pour savoir comment Heather a construit une centrale de découverte chez VMLY&R et comment vous pouvez faire de même dans votre entreprise.

PS Nous avons également eu le plaisir de discuter de ce sujet avec Heather lors d'un récent webinaire, que vous pouvez regarder dans son intégralité ici.

En tant qu'industrie, nous parlons bien de la collaboration, mais la vérité est que cela ne se passe pas vraiment comme nous le disons à nos clients ou à nos dirigeants. Nous valsons dans de nouveaux arguments commerciaux et faisons de grandes déclarations sur notre degré d'intégration et la façon dont nous nous asseyons juste à côté des personnes avec lesquelles nous travaillons dans d'autres équipes. Nous prêchons que nos recommandations sont meilleures parce que nous avons une offre plus « holistique ». Mais qu'il s'agisse d'agences travaillant sur le même client, de différentes équipes travaillant au sein d'une même agence ou de différentes équipes internes côté client, la collaboration est beaucoup plus difficile à réaliser en réalité qu'on ne la laisse paraître à l'extérieur.

Le plus souvent, les experts sont aspirés dans leurs silos respectifs, enterrés par les listes de tâches quotidiennes de leur travail, en se concentrant sur leurs propres domaines d'expertise. Les agences écrivent séparément les étendues SEO et les étendues PPC, souvent sans tenir compte des besoins en ressources de contenu pour assurer le succès des canaux. Les entreprises présentent des recommandations aux dirigeants qui n'ont pas l'adhésion de nos pairs. Nous ne nous intéressons pas les uns aux autres, mais nous nous plaignons ensuite de ne pas être amenés.

Les enseignements de plusieurs fusions

Mon entreprise a connu de nombreuses fusions et acquisitions au fil des ans, et au cours des trois dernières années, nous avons fusionné avec trois autres agences de notre réseau. Plus récemment, nous étions une agence dotée d'énormes capacités de commerce électronique et un partenaire de longue date et une agence de création de marque emblématique. Nous avons effectivement doublé notre taille à plus de 7 000 employés et triplé notre empreinte mondiale du jour au lendemain à plus de 90 bureaux dans le monde. Ces fusions sont venues de tonnes de compétences complémentaires et de listes de clients pour lesquelles nous pourrions faire un excellent travail.

Grâce aux fusions, nous nous avions offert une opportunité unique de résoudre les problèmes chroniques de ressources et de collaboration en réunissant les équipes de recherche organique, de recherche payante et de contenu performant sous une même entité unifiée.

Désormais, notre groupe de découvrabilité compte 30 personnes réparties dans quatre bureaux en Amérique du Nord, et nous avons également aidé nos collègues mondiaux en Amérique du Sud et en Europe à établir des pratiques de recherche autonome.

Avec tout ce changement et cette fusion d'équipes, nous avons eu des choix difficiles à faire et un travail acharné à faire pour réussir cette intégration de différentes capacités et cultures.

Présentation de l'interdisciplinarité

Entrez dans la notion d' interdisciplinarité. C'est un terme académique décrivant le moment où deux écoles de pensée ou plus unissent leurs forces pour résoudre des problèmes plus complexes à mesure que de nouveaux besoins émergent. C'est lorsqu'ils combinent et brisent les frontières traditionnelles pour résoudre des défis communs, bénéficiant de l'intégration et de la mise à jour de leurs approches individuelles dans une nouvelle approche holistique. On dit que l'interdisciplinarité aide à résoudre les effets négatifs d'un cloisonnement et d'une spécialisation excessifs.

Dans le domaine de la recherche en évolution rapide et de plus en plus banalisé, les cadres et les praticiens doivent y réfléchir.

On a tendance à voir l'interdisciplinarité se produire dans des domaines techniques et scientifiques bien connus. Pensez neurosciences, biochimie, cybernétique. Bien que la recherche ne guérisse peut-être pas le cancer, il y a un nouveau terrain à forger dans notre industrie.

Il existe une différence essentielle entre complémentarité et interdisciplinarité . À peu près n'importe qui peut aller en ligne et apprendre le référencement. Tout le monde peut apprendre le PPC. De nombreuses entreprises effectuent un travail de recherche « complémentaire » - peut-être assis les unes à côté des autres et au moins ne contredisant pas le travail des autres.

Mais peu font un travail véritablement interdisciplinaire - offrant de nouvelles capacités évoluées dans la recherche. Dans les cinq prochaines années, l'interdisciplinarité fera la différence entre les entreprises ayant un avantage concurrentiel et les entreprises qui stagnent.

La véritable interdisciplinarité, c'est lorsque la somme du tout est supérieure à ses parties. C'est la Gestalt qui consiste à réunir des spécialités distinctes pour créer une solution entièrement personnalisée à un problème. C'est situationnel - les personnes possédant une expertise pertinente apportent des connaissances et des expériences uniques pour une offre de bout en bout plus cohérente et sur mesure pour le besoin. Mais c'est reproductible et affinable au fur et à mesure que de nouveaux problèmes surviennent.

Ce concept est une force motrice qui a guidé notre chemin à travers la fusion d'équipes. Tout ce que nous faisons est axé sur la mise à niveau. Et maintenant, nous aidons les clients d'organisations complexes à le faire aussi. C'est plus que d'améliorer notre mise en œuvre du référencement et du PPC. Il s'agit d'aider les entreprises à faire évoluer leur façon de penser et de tenir la promesse de la recherche.

Pourquoi s'embêter avec l'intégration ?

Avec des professionnels qui ont été intelligents et qui ont réussi de manière indépendante, pourquoi devrions-nous nous donner la peine de passer de couloirs de nage séparés à un groupe cohérent et unifié ? Et tout aussi important, comment ?

Un plus grand plaidoyer

La majorité de notre croissance provient généralement d'un meilleur service et de l'expansion des relations existantes, sans gagner de gros volumes de nouvelles affaires. Vous passez de quelques membres sélectionnés de différentes équipes défendant leur propre travail à une force combinée de tous les membres de l'équipe défendant l'ensemble du travail des uns et des autres.

Plus de ventes croisées et de ventes incitatives

Une équipe intégrée trouve plus facile les ventes croisées et les ventes incitatives lorsque les clients sont bloqués sur des ressources connexes. La fusion nous a permis de déplacer le budget de manière transparente entre les équipes en fonction de la demande, d'offrir des pilotes des autres services à nos clients, de montrer nos atouts et de prouver les résultats que nous pouvons obtenir. Nous pouvons également demander à nos clients de dominer des pages de recherche entières en saisissant tous les espaces possibles.

Vitesse et échelle accrues

Avoir une équipe intégrée avec des zones de chevauchement permet aux dirigeants de mieux répartir le travail dans l'équipe. Par exemple, notre équipe de contenu de performance rédige désormais des métas SEO et des textes publicitaires PPC. Nos équipes de recherche payante et organique mènent ensemble des recherches de mots-clés et des analyses concurrentielles, réduisant ainsi la duplication des efforts. Nous nous divisons et conquérons pour couvrir plus de terrain de recherche plus rapidement et partager les enseignements de nos propres domaines d'expertise, en livrant un produit plus puissant et en l'accélérant de plusieurs semaines.

Une culture du partage des connaissances

Le partage de données devient une seconde nature pour une équipe intégrée. Il vous aide à trouver des opportunités que vous n'auriez pas repérées auparavant. Un bassin de connaissances plus profond et plus large crée un banc plus profond et plus intelligent. Il faut une culture de crowdsourcing et de partage où personne ne ressent la pression de tout savoir. Nous résolvons les problèmes plus rapidement en mettant nos connaissances en commun.

Minimiser le cannibalisme et la concurrence

Lorsque des équipes individuelles ont des objectifs individuels, cela court le risque d'être « chaque équipe pour elle-même ». Mais en fin de compte, l'entreprise ou le client est tenu à un objectif de croissance unique. Une équipe jointe peut aider les gens à ne plus se soucier de qui sont les budgets et les objectifs, et à se concentrer plutôt sur ce qui est le mieux pour l'entreprise. Il vous permet d'orienter les ressources là où le plus grand impact sera ressenti. Peu importe les canaux qui diffusent, du moment qu'ils le font.

Crédibilité accrue

Les recommandations ont plus de poids et de crédibilité lorsqu'elles sont approuvées par plusieurs experts. Les experts devraient parler des opportunités conjointes, de la manière dont les canaux fonctionnent ensemble et séparément, des soldes payés et des recommandations organiques. L'approche la plus réfléchie est plus facilement défendable pour un client ou un conseil d'administration. Faire preuve d'un meilleur rapport qualité-prix en marketing permet aux clients et aux patrons de dire plus facilement oui et d'investir.

Identifier de nouvelles capacités

Vous constaterez qu'en intégrant différentes spécialités, vous êtes susceptible de développer de nouvelles capacités aux intersections entre ces pratiques. Cela vous permet de créer et de lancer de nouveaux services unifiés qui augmentent la valeur que nous pouvons ajouter pour les clients. Dans notre cas, cela a conduit à une optimisation des rayons numériques de bout en bout, offrant par exemple un développement amélioré des pages de destination.

Créer un avantage concurrentiel

La véritable interdisciplinarité est difficile à réaliser, il est donc difficile pour les concurrents de la reproduire. L'avantage concurrentiel se produit lorsque vous mettez en place des démarches que les concurrents ne peuvent pas, ne font pas ou ne veulent pas. La maîtrise des services intégrés peut vous donner des points de distinction uniques que vos concurrents n'ont tout simplement pas, et vous devenez de plus en plus indispensable pour vos clients ou votre organisation.

Risques et obstacles à l'intégration

Les risques, les barrages et les obstacles à l'intégration des équipes ne manqueront pas. Voici quelques-uns que vous pouvez anticiper en tant que moteur de changement.

Passer de la théorie à la réalité

En tant que pratiquants, nous nous sommes trompés en pensant que nous collaborons bien depuis si longtemps, qu'il est facile de devenir complaisant et de ne pas voir comment les choses pourraient être meilleures. En tant que dirigeants, nous devons défendre les avantages de travailler ensemble. En tant que groupe, nous devons nous mettre d'accord sur l'importance d'entrer dans les salles, de travailler ensemble sur des projets réels et de prouver les résultats à travers des études de cas. C'est un changement culturel énorme que de passer d'athlètes individuels de trois équipes différentes à une seule équipe championne du monde d'étoiles. Cela ne se fait pas du jour au lendemain.

Risque de devenir moins agile

Contre-intuitivement, plus l'équipe est grande, plus il est difficile de collaborer, surtout lorsque l'équipe fait plusieurs choses différentes. L'intégration court le risque de devenir un monstre si grand que nous sacrifions notre capacité à évoluer rapidement. Il est facile de tomber dans le piège d'essayer de forcer l'adoption d'une équipe ou la façon de faire de l'autre, ou de collaborer constamment sur tout . Mais nous avons rapidement appris que la conception par comité ne fonctionne pas, et nous ne pouvons pas le forcer. L'identité de groupe ne nie pas le besoin d'autonomie. En effet, les équipes interdisciplinaires échouent sans pouvoir conserver leur identité et leur autonomie, ou sans pouvoir prendre les bonnes décisions pour leur équipe et leurs clients. Maintenant, nous gardons le tissu conjonctif qui nous lie en tant que groupe, mais permettons de « trancher et découper » en équipes plus petites pour répondre à tous les besoins afin de lutter contre le problème de devenir trop gros pour rester agile.

Négocier les rôles et défendre le territoire

Lors de l'intégration d'équipes, les conflits sont inévitables. Qu'il s'agisse d'une concurrence perçue pour des budgets en baisse ou d'une lutte pour le dernier mot sur un plan d'action, avec des équipes de personnes très intelligentes dans différents domaines, il y aura forcément une certaine négociation des rôles. Peut-être même la défense du gazon. Mais grâce à l'intégration, nous partageons tous le même territoire. Il faut des efforts supplémentaires pour accorder le bénéfice du doute, assumer les bonnes intentions et être sur la même longueur d'onde. C'est un exercice d'humilité que de donner le même poids à l'expertise de chacun et de rechercher activement une perspective au lieu d'être une réflexion accidentelle après coup. Vous devez créer une culture où tout le monde gagne quand l'un de nous gagne.

Complexité des processus de fusion

Fusionner des processus qui ont fonctionné raisonnablement bien est un défi commun. Chaque équipe a sa propre façon de faire les choses, elle peut donc être résistante et lente au changement. Vous pouvez rencontrer des expertises et des opinions contradictoires. Il est important de bien comprendre le processus de chaque équipe avant de les déchirer et de les recoudre - prenez le temps de savoir pourquoi les choses sont comme elles sont.

Changer la fatigue

Un barrage constant de changements incessants a du mal à tenir. C'est trop pour les gens à absorber et à adopter. Cela les amène à s'épuiser et à perdre tout intérêt parce qu'ils ont l'impression qu'il n'y a pas de lumière au bout du tunnel. Les entreprises qui ont une culture de test, d'apprentissage et d'optimisation continus, et le changement en tant que norme attendue pour la croissance, ont tendance à bien s'en sortir face au changement - mais tout le monde a ses limites.

Conseils pour réussir l'intégration

Maintenant que vous vous lancez dans le processus d'intégration d'autres équipes à la recherche, informés des risques et des avantages, reportez-vous aux conseils tactiques suivants pour bien faire les choses.

Annoncer le changement rapidement

Déplacez-vous rapidement pour annoncer le changement et informer les équipes. Expliquez clairement ce que vous faites et pourquoi, justifiez les avantages et soyez honnête au sujet des défis pour obtenir l'adhésion. Impliquez les équipes dans la mission dès que possible. Définissez l'attente que nous coulons ou nageons ensemble. Les personnes qui réussissent le mieux face au changement sont celles qui ne perdent pas de temps à bloquer l'inévitable, mais retroussent leurs manches et cherchent des moyens d'aider.

Introduire et immerger immédiatement

Une fois annoncé, agissez rapidement pour fédérer les équipes et activer. Mettez les gens dans la salle face à face le plus tôt et le plus souvent possible, et engagez un dialogue sur une mission et une vision communes. Travaillez ensemble pour trouver des idées sur la façon d'aller de l'avant. Nos sessions d'intégration comprenaient des introductions et des brise-glace, des sessions générales sur le département et les équipes, le partage de capacités et d'études de cas, et des exercices de renforcement d'équipe. Une fois que vous avez établi la nouvelle équipe ou le nouveau processus, réintroduisez l'équipe dans l'organisation pour mettre des visages avec des noms et informez les autres sur ce dont le nouveau groupe est capable et responsable.

Mettre en œuvre le changement conjointement et régulièrement

Annoncez et plongez rapidement, mais ralentissez pour accélérer au début de la mise en œuvre des changements. N'essayez pas de faire bouillir l'océan - concentrez-vous sur des changements de 1%, un changement à la fois aux points d'intersection naturels ou aux moments de friction. Donnez la propriété des différentes initiatives aux personnes de chaque côté pour vous assurer que vous prenez en compte tous les angles, ce qui contribue à l'adhésion de l'ensemble du groupe. Chargez tout le monde de le faire réussir.

Essayez également d'effectuer les premiers changements de manière itérative et aux points de friction naturels au début, de sorte que le changement ressemble en fait à un soulagement. Par exemple, chaque référencement peut se rapporter au fait d'être exclu du processus de contenu où la recherche de mots clés est une réflexion après coup, le cas échéant. Un simple changement - ajouter des mots-clés et des questions à un nouveau dossier de contenu avant de créer du contenu - facilite le travail des rédacteurs et des référenceurs. En prime, de petites victoires peuvent créer de l'élan et de l'endurance pour plus de changement.

Aucun processus n'est précieux

Le processus est censé être un cadre flexible, et non un ensemble de règles rigides qui étouffent l'innovation. Engagez-vous à établir des processus clairs qui intègrent les principales parties prenantes de la recherche et du contenu, et amenez ces voix à la table pour collaborer à la création et à l'affinement des flux de travail. Créez un wiki vivant pour documenter les processus récurrents, ce qui renforce le message d'évolution constante. Mettez-les à jour et réorganisez-les régulièrement - tous les membres de l'équipe doivent avoir accès et confiance pour les affiner. Enfin, vérifiez périodiquement ce qui ne fonctionne pas et jetez ce qui ne vous sert pas.

Former pour construire le plaidoyer

Mener des formations croisées à la fois en immersion et en continu dans le temps. L'intention n'est pas nécessairement de pouvoir faire le travail des autres, mais plutôt de pouvoir en parler, les défendre et les vendre. Nous avons organisé des ateliers, des formations pratiques et même des échanges d'emplois à court terme, comme demander aux SEO de rédiger des pages détaillées sur les produits de commerce électronique. Cela crée de l'empathie, renforce la confiance et facilite la défense du travail de chacun. Cela aide à créer des vérifications mentales pour que les experts en recherche se demandent : « Est-ce que j'inclus les bonnes personnes ? » ou les rédacteurs de contenu à demander : « Quelqu'un d'autre peut-il ajouter de la valeur ici ? » Faites-en une habitude pour votre groupe en corrigeant bien sûr les gens lorsqu'ils oublient, et en validant et en les récompensant lorsqu'ils réussissent.

Produire des offres de services

Au fur et à mesure que votre équipe développe de nouveaux services et processus communs, nommez de petits comités inter-équipes pour produire ces offres. Ils doivent clairement articuler le service, définir la valeur, identifier les entrées et les sorties et configurer les coûts approximatifs et le calendrier. Ceux-ci devraient être des packages simples qui peuvent être « retirés du marché » lorsqu'une opportunité pertinente se présente. Pour notre équipe, cela comprenait des éléments tels que des informations sur le contenu basées sur la recherche pour prendre en charge les grandes campagnes, un processus de découverte de bout en bout du commerce électronique, ainsi que des reconstructions et des refontes de sites Web.

Recommander et rapporter ensemble

Les équipes intégrées de recherche et de contenu devraient recommander et rendre compte ensemble. Cela semble simple, mais c'est rarement bien fait. Trop souvent, les experts régurgitent les données dans un silo, puis écrasent des diapositives ensemble. Au lieu de cela, demandez-leur de compiler et de discuter de leurs données ensemble pour identifier l'histoire que racontent les informations et comment ils peuvent prendre des décisions à travers les canaux pour les optimiser. Cela les aide à établir une feuille de route commune et à prioriser les domaines sur lesquels se concentrer pour les plus grandes opportunités.

Sessions mensuelles de stratégie de compte

Il est facile de se retirer dans nos recoins individuels et de rester coincés dans le statu quo, où les départements ne se parlent pas. Ces sessions de stratégie de compte sont plus vastes qu'une liste de tâches - elles sont un moment pour collaborer, partager ce qui se passe et parler de l'avenir. Discutez des performances de la marque sur chaque canal, des problèmes que les experts en recherche et en contenu résolvent, des opportunités que nous voyons, des risques ou menaces importants, et des efforts conjoints potentiels, des tests ou des études de cas. Ce modèle de rencontre simple peut profiter à tout groupe avec lequel vous essayez de collaborer. Établissez des tables rondes récurrentes entre la recherche et d'autres départements ou régions du monde.

Construire une équipe en réseau

À mesure que vos équipes grandissent en taille, en géographie et en complexité, envisagez de passer à un modèle « d'équipe en réseau ». Une équipe en réseau a des sources centrales de vérité et de processus, mais les opérations et l'exécution sont décentralisées. Vous avez des normes et des pratiques exemplaires communes, mais une équipe en réseau fournit ce dont elle a besoin. C'est un équilibre entre contrôle centralisé et responsabilisation des équipes locales.

Créer une culture de rétroaction

Lors de la fusion d'équipes de recherche et de contenu, le coaching et les commentaires directs et immédiats accélèrent considérablement l'intégration. Intégrez la transparence et la responsabilité à la culture de votre groupe. Cela signifie fournir des commentaires les uns aux autres et vous fournir des commentaires. Cela signifie que les pairs examinent le travail de recherche et de contenu des uns et des autres. Cela signifie scruter vos processus et méthodes de travail communs. Cela renforce le travail de découvrabilité et réduit la marge d'erreur. Définir les attentes rend les commentaires moins personnels et plus sur la qualité du travail.

Succès de collaboration de marché

Le succès du marketing peut être un moteur majeur de l'intégration entre les équipes de découvrabilité. Vous devriez toujours rechercher des victoires (ou des avertissements) pour créer des études de cas. Trouvez des victoires significatives entre les équipes et assurez-vous que votre équipe, vos clients, vos patrons et vos collègues entendent ces histoires. Cela augmente l'adhésion, la compréhension et l'engagement avec votre groupe nouvellement intégré.

Asseyez-vous ensemble lorsque cela est possible

Avec qui vous êtes assis compte. Rassemblez autant que possible vos experts en recherche et en contenu. Tournez leurs chaises pour qu'il soit facile d'entamer une conversation sur les choses sur lesquelles ils travaillent et posez des questions les uns aux autres. Bien que la réorganisation du plan d'étage ne soit pas dans les cartes pour tout le monde, ou pour les personnes collaborant dans différentes villes ou entreprises, recherchez toutes les opportunités possibles de contact humain. Cela signifie le chat vidéo, les déplacements pour des réunions en personne, les visites au bureau, le fait de passer une partie de la journée garé avec des collègues dans leur partie du bureau, la messagerie instantanée en temps réel ou les appels téléphoniques. Fondamentalement, tout ce qu'il faut pour être présent et engagé avec des gens dans d'autres disciplines.

L'intégration est l'avenir de la recherche et du contenu

Pour citer ma collègue Britt : « En tant qu'équipes individuelles, nous sommes des experts. En tant que pratique intégrée, nous sommes une centrale électrique.

Vendre des services complets et de bout en bout qui ont plus d'impact ensemble que séparément nous rend plus indispensables aux clients qui ne peuvent pas imaginer revenir au monde décousu d'avant. La combinaison et l'évolution de nos capacités de recherche et de contenu en un seul groupe de découvrabilité nous permettent de nous démarquer de la concurrence.

Le changement culturel est massif - mais en vaut la peine. C'est un processus itératif avec beaucoup de douleurs de croissance en cours de route. Même si cela n'a pas de sens de réorganiser ou de fusionner des équipes, cela a du sens de briser les barrières entre les autres disciplines. Ces étapes peuvent aider à intégrer la recherche avec n'importe quel autre service. Il peut s'agir de créer un cercle de compétences autour d'un certain type de travail ou de client qui transcende votre organigramme. Au fil du temps, de nouvelles choses sont créées, le groupe et ses processus mûrissent et les frontières entre eux commencent à s'estomper. Lorsque votre nouvelle culture est établie, recrutez et encouragez les caractéristiques qui la maintiennent, comme la communication, l'esprit d'équipe, la collaboration, la responsabilité, la transparence et l'empathie.

Il y aura des bosses en cours de route. Cela peut être frustrant et prendre du temps au départ. Les gens ne seront pas toujours d'accord et des conflits surviendront. En tant que leader de la découvrabilité dans votre organisation, vous pouvez créer une culture d'ouverture, de vulnérabilité et de retour d'information. Vous pouvez créer l'attente d'itération, d'évolution et de changement. Vous pouvez avoir le courage de franchir les obstacles ensemble et de forger quelque chose d'entièrement nouveau.

N'oubliez pas que l'avantage concurrentiel vient du fait que vos concurrents ne peuvent pas, ne le font pas ou ne le feront pas. Parce que si c'était facile, tout le monde le ferait.