建立可发现性强国：通过合并自然搜索、付费搜索和性能内容获得竞争优势

编者按：今天我们要介绍一位来自 PAGES 杂志的优秀作者——VMLY&R 的 Heather Physioc！

Heather 拥有管理跨多个国家/地区的多个团队的独特经验——她知道如何激发协作并整合多个学科以实现整体成功。 继续阅读以了解 Heather 如何在 VMLY&R 建立一个可发现性强国，以及您如何在您的公司中做到这一点。

PS 我们还很高兴在最近的网络研讨会上与 Heather 讨论了这个话题，您可以在此处完整观看。

作为一个行业，我们都在谈论协作的好游戏，但事实是，它并没有像我们告诉客户或高管那样真正发生。 我们跳入新的商业宣传中，并对我们的“整合”程度以及我们如何“坐在”与其他团队合作的人旁边发表重要声明。 我们宣扬我们的建议更好，因为我们有更“全面”的产品。 但是，无论是跨机构为同一客户工作、在同一机构内工作的不同团队，还是客户内部的不同团队，在现实中实现协作都比我们从外部看要困难得多。

通常情况下，专家会陷入各自的孤岛，被日常工作任务清单所掩盖，专注于自己的专业领域。 代理商分别编写 SEO 范围和 PPC 范围，通常没有考虑使渠道成功的内容资源需求。 公司会向没有得到同行支持的高管提出建议。 我们不互相带进来，然后抱怨我们没有被带进来。

从多次合并中吸取教训

这些年来，我的公司经历了许多并购，就在最近三年，我们还与我们网络中的其他三个机构合并。 最近，我们是一家拥有强大电子商务能力的代理商，也是一家长期合作伙伴和标志性品牌建设代理商。 我们有效地将规模扩大了一倍，达到 7,000 多名员工，并且一夜之间我们的全球足迹增加了两倍，在全球拥有 90 多个办事处。 这些合并带来了大量互补的技能组合和客户名单，我们可以为之做出出色的工作。

通过合并，我们为我们提供了一个独特的机会，通过将有机搜索、付费搜索和性能内容团队整合到一个统一的保护伞下来解决长期存在的资源和协作问题。

现在，我们的 Discoverability 小组有 30 人，分布在北美的四个办事处，我们还帮助我们在南美和欧洲的全球同事建立了独立搜索实践。

随着团队的所有这些变化和合并，我们需要做出一些艰难的选择并努力工作才能使不同能力和文化的这种整合取得成功。

介绍跨学科

输入跨学科的概念。 这是一个学术术语，描述两个或多个思想流派在新需求出现时联手解决更复杂的问题。 当他们结合并打破传统界限来解决共同的挑战时，他们将从将各自的方法整合和更新为新的整体方法中受益。 据说跨学科有助于解决过度孤立和专业化的不利影响。

在快速发展和日益商品化的搜索领域，高管和从业者都需要考虑这一点。

我们倾向于看到跨学科发生在众所周知的技术和科学领域。 想想神经科学、生物化学、控制论。 虽然搜索可能无法治愈癌症，但我们的行业仍有新的发展空间。

互补性和跨学科性之间存在关键区别。 几乎任何人都可以上网学习 SEO。 任何人都可以学习 PPC。 很多公司都在做“互补”的搜索工作——也许并排坐在一起，至少不会与彼此的工作相矛盾。

但很少有人做真正的跨学科工作——提供新的、进化的搜索能力。 未来五年，跨学科将是具有竞争优势的公司与停滞不前的公司之间的区别。

真正的跨学科是整体的总和大于其部分。 这是将不同的专业结合在一起为问题创建完全定制的解决方案的格式塔。 视情况而定 - 具有相关专业知识的人员会带来独特的知识和经验，以提供更具凝聚力的端到端产品，以满足需求。 但随着更多问题的出现，它是可重复和可改进的。

这个概念是指导我们合并团队的驱动力。 我们所做的一切都专注于升级。 现在，我们也帮助复杂组织中的客户做到这一点。 这不仅仅是增强我们对 SEO 和 PPC 的实施。 这是关于帮助公司发展他们思考和实现搜索承诺的方式。

为什么要考虑集成？

有了独立聪明成功的专业人士，我们为什么要费力地从独立的泳道转移到一个有凝聚力、统一的群体？ 同样重要的是，如何？

加大宣传力度

我们的大部分增长通常来自更好地服务和扩大现有关系，而不是赢得大量新业务。 你从不同团队中的少数几个团队成员倡导他们自己的工作，到所有团队成员的共同力量，倡导彼此的所有工作。

更多的交叉销售和追加销售

当客户被相关资源困住时，集成团队发现交叉销售和追加销售更容易。 合并使我们能够根据需求在团队之间无缝转移预算，为我们的客户提供其他服务的试点，展示我们的实力，并证明我们可以取得的成果。 我们还可以与我们的客户讨论通过抓住每一个可能的空间来控制整个搜索页面。

提高速度和规模

拥有一个具有重叠区域的集成团队可以让领导者更好地在整个团队中分配劳动力。 例如，我们的绩效内容团队现在编写 SEO 元数据和 PPC 广告文案。 我们的付费和自然搜索团队正在共同进行关键字研究和竞争分析，以减少重复工作。 我们正在分而治之，以更快地覆盖更多研究领域，并从我们自己的专业领域分享经验，提供更强大的产品并将其加快数周。

知识共享文化

数据共享成为集成团队的第二天性。 它可以帮助您找到以前没有发现的机会。 更深入、更广泛的知识库可以构建更深入、更智能的工作台。 它需要一种众包和共享的文化，在这种文化中，没有人会感受到了解一切的压力。 我们通过汇集知识更快地解决问题。

尽量减少同类相食和竞争

当单个团队有各自的目标时，它冒着成为“每个团队都为自己而存在”的风险。 但最终，公司或客户被固定在一个单一的增长目标上。 一个加入的团队可以帮助人们不再担心谁的预算和目标是谁的，而是专注于什么对业务最有利。 它使您可以将资源引导到可以感受到最大影响的地方。 哪些渠道提供服务并不重要——只要他们提供。

增加可信度

当建议经过多位专家的审查后，它们将具有更大的权重和可信度。 专家们应该讨论联合机会、渠道共同和单独运作的方式、支付的余额和有机推荐。 更周到的方法更容易为客户或董事会辩护。 展示更多的营销成本，使客户和老板更容易答应并进行投资。

识别新能力

您会发现，通过整合不同的专业，您可能会在这些实践的交叉点上开发新的能力。 这使您能够构建和启动新的、统一的服务，从而增加我们可以为客户增加的价值。 在我们的案例中，这导致了端到端的数字货架优化，例如提供增强的登陆页面开发。

创造竞争优势

真正的跨学科很难实现，因此竞争对手很难复制。 当您投入竞争对手不能、不会或不会的跑腿工作时，就会产生竞争优势。 掌握集成服务可以为您提供竞争对手根本没有的独特优势，并且您对您的客户或组织来说变得越来越不可或缺。

整合的风险和障碍

整合团队将不乏风险、障碍和障碍。 以下是一些您可以预期的变革驱动因素。

从理论走向现实

作为从业者，我们自欺欺人地认为我们合作得很好，很容易沾沾自喜，看不到事情如何变得更好。 作为领导者，我们必须证明合作的好处。 作为一个团队，我们必须同意进入房间、共同开展实际项目以及通过案例研究证明结果的重要性。 从三个不同团队的单个运动员转变为一个单一的、全明星的、世界冠军的团队，这是一个巨大的文化转变。 它不会在一夜之间发生。

变得不那么敏捷的风险

与直觉相反，团队越大，协作就越困难，尤其是当团队做几件不同的事情时。 整合冒着成为庞然大物的风险，以至于我们牺牲了快速行动的能力。 很容易陷入试图强制采用一个团队或另一个团队的做事方式，或者在所有事情上不断合作的陷阱。 但我们很快了解到，委员会设计是行不通的，我们不能强求。 群体身份并不否定自治的需要。 事实上，跨学科团队在无法保持其身份和自主权的情况下失败，或者无法做出适合其团队和客户的决策。 现在，我们保留了将我们作为一个群体联系在一起的结缔组织，但允许“切片和切块”成更小的团队以满足任何需要，以解决变得太大而无法保持敏捷的问题。

谈判角色和捍卫地盘

在整合团队时，冲突是不可避免的。 无论是对预算减少的感知竞争，还是在行动过程中争夺最终决定权，在不同领域都有非常聪明的人组成的团队，肯定会有一些角色谈判。 甚至可能是草皮防守。 但通过整合，我们共享同一地盘。 需要付出额外的努力才能从怀疑中受益，假设良好的意图并达成一致。 给予每个人的专业知识同等重视并积极寻求观点而不是偶然的事后想法，这是一种谦逊的练习。 你必须创造一种文化，当我们中的一个获胜时，每个人都获胜。

合并过程的复杂性

合并运行良好的流程是一个常见的挑战。 每个团队都有自己的做事方式，所以他们可以抵抗和缓慢改变。 您可能会遇到相互矛盾的专业知识和意见。 在将每个团队撕开并将它们重新缝合在一起之前，彻底了解每个团队的流程非常重要 - 花时间了解为什么事情会变成这样。

改变疲劳

一连串不间断的变化难以坚持下去。 人们吸收和采用的东西太多了。 这会导致他们精疲力竭并失去兴趣，因为感觉隧道尽头没有光。 拥有持续测试、学习和优化文化，并将变革作为增长预期的文化的公司，往往在变革面前表现良好——但每个人都有其局限性。

成功整合的秘诀

现在，您将进入将其他团队与搜索集成的过程，了解风险和回报，请参考以下战术提示以使其正确。

快速宣布变更

迅速行动以宣布更改并通知团队。 明确你在做什么以及为什么要做，说明好处，并诚实面对获得支持的挑战。 尽快让团队参与任务。 设定我们一起沉没或一起游泳的期望。 面对变革，最成功的人是那些不会浪费时间阻碍不可避免的事情，而是挽起袖子寻找帮助方法的人。

立即介绍并沉浸

一旦宣布，迅速采取行动将团队聚集在一起并激活。 尽早和经常让房间里的人面对面，并就共同的使命和愿景开始对话。 齐心协力，集思广益，思考如何前进。 我们的整合课程包括介绍和破冰、关于部门和团队的总体会议、能力和案例研究共享以及团队建设练习。 一旦你建立了新的团队或流程，就将团队重新引入组织，给他们贴上名字，并教育其他人新团队的能力和责任。

共同稳步实施变革

快速宣布和沉浸，但在开始实施更改时放慢速度以加快速度。 不要试图煮沸海洋 - 专注于在自然交叉点或摩擦时刻一次一个变化的 1% 变化。 将不同举措的所有权交给来自各方的人，以确保您考虑到所有角度，这有助于整个团队的认同。 负责让每个人都成功。

此外，尝试在最初的自然摩擦点迭代地进行早期更改，因此更改实际上感觉像是一种解脱。 例如，每个 SEO 都可能与被排除在内容过程之外有关，其中关键字研究是事后的想法，如果它发生的话。 一个简单的更改——在创建内容之前向新的内容简介添加关键字和问题——使作家和 SEO 的工作变得更容易。 额外的好处是，小胜利可以为更多变化建立动力和耐力。

没有过程是宝贵的

流程应该是一个灵活的框架，而不是一套扼杀创新的死板规则。 致力于建立包含关键搜索和内容利益相关者的清晰流程，并将这些声音带到桌面上，以协作创建和完善工作流程。 创建一个活的 wiki 来记录重复的过程，这加强了稳步发展的信息。 定期更新和重新组织它们 - 团队中的每个人都应该有权访问和信任来改进它们。 最后，定期检查什么不起作用，丢弃对你没有用的东西。

交叉培训以建立宣传

随着时间的推移，在沉浸式和持续性中进行交叉培训。 其目的不是必须能够完成彼此的工作，而是能够谈论它们，为它们辩护，并交叉销售它们。 我们举办了研讨会、实践培训，甚至进行了短期工作交换，例如让 SEO 编写电子商务产品详细信息页面。 它可以产生同理心，建立信任，并更容易为彼此的工作辩护。 它有助于为搜索专家创建心理检查，询问“我是否包括合适的人？” 或内容作家问，“其他人可以在这里增加价值吗？” 通过课程在人们忘记时纠正他们，并在他们做对时进行验证和奖励，使您的团队成为一种习惯。

产品化服务产品

当您的团队开发全新的联合服务和流程时，任命小型跨团队委员会来生产这些产品。 他们应该清楚地阐明服务，定义价值，确定输入和输出，并配置大概的成本和时间。 这些应该是简单的包装，可以在相关机会出现时“下架”。 对于我们的团队而言，这些包括诸如支持大型活动的搜索驱动的内容洞察、端到端的电子商务可发现性流程以及网站重建和重新设计等内容。

一起推荐和报告

综合搜索和内容团队应该一起推荐和报告。 这听起来很简单，但很少做得很好。 专家经常在筒仓中反刍数据，然后将一些幻灯片粉碎在一起。 相反，要求他们一起编译和讨论他们的数据，以确定信息讲述的故事，以及他们如何跨渠道做出优化决策。 它可以帮助他们制定联合路线图，并优先考虑将重点放在哪些地方以获得最大的机会。

每月帐户策略会议

很容易退休到我们各自的角落并陷入现状，部门之间不互相交谈。 这些客户策略会议比任务列表更重要 - 它们是协作、分享正在发生的事情和谈论未来的时间。 讨论品牌在每个渠道中的表现、搜索和内容专家正在解决的问题、我们看到的机会、重大风险或威胁，以及潜在的联合努力、测试或案例研究。 这种简单的聚会模式可以使您尝试与之合作的任何团体受益。 在搜索与其他部门或全球区域之间建立定期圆桌会议。

建立网络化团队

随着团队规模、地域和复杂性的增长，请考虑转向“网络化团队”模型。 一个网络化的团队拥有真相和流程的中心来源，但运营和执行是分散的。 你有共同的标准和最佳实践，但一个网络化的团队提供他们需要的方式。 这是集中控制和本地团队授权的平衡。

营造反馈文化

在合并搜索和内容团队时，指导和直接、即时的反馈大大加快了整合速度。 使透明度和问责制成为您团队文化的一部分。 这意味着向彼此提供反馈并向您提供反馈。 这意味着同行审查彼此的搜索和内容工作。 这意味着仔细检查您的共享流程和工作方式。 它使可发现性工作更强，并减少了错误的余地。 设定期望会使反馈不那么个人化，更多的是关于工作质量。

市场合作成功

营销成功可以成为跨可发现性团队整合的主要驱动力。 您应该始终寻找胜利（或警告）来创建案例研究。 寻找跨团队的有意义的胜利，并确保您的团队、客户、老板和同事听到这些故事。 它增加了对您新整合的团队的认同、理解和参与。

尽可能坐在一起

你和谁坐在一起很重要。 尽可能将您的搜索专家和内容专家放在一起。 转动他们的椅子，以便轻松地就他们正在做的事情进行对话并互相提问。 虽然重新安排平面图并不适合每个人，或者在不同城市或公司合作的人，但要寻找每个可能的人际接触机会。 这意味着视频聊天、参加面对面会议的旅行、办公桌开车、与同事在办公室的部分停车、实时即时消息或电话通话。 基本上，无论是在场还是与其他学科的人打交道。

整合是搜索和内容的未来

引用我的同事 Britt 的话，“作为单独的团队，我们是专家。 作为一个综合实践，我们是一家强大的公司。”

一起销售比单独销售具有更大影响的整体、端到端服务，使我们对于无法想象回到以前脱节的世界的客户来说更加不可或缺。 将我们的搜索和内容功能结合并发展为一个可发现性组，使我们在竞争中脱颖而出。

文化转变是巨大的——但值得。 这是一个迭代过程，一路上有很多成长的烦恼。 即使重组或合并团队没有意义，但打破其他学科之间的障碍确实有意义。 这些步骤可以帮助将搜索与任何其他部门集成。 它可能是围绕某种类型的工作或客户创建一个超越组织结构图的能力圈。 随着时间的推移，新事物不断产生，团队及其流程成熟，它们之间的界限开始模糊。 当你的新文化建立起来时，雇佣和提升维持它的特质，比如沟通、团队合作、协作、问责制、透明度和同理心。

一路上会有颠簸。 前期可能会令人沮丧且耗时。 人们不会总是同意，冲突就会发生。 作为组织中可发现性的领导者，您可以营造一种开放、脆弱和反馈的文化。 您可以创建对迭代、进化和变化的期望。 你们可以有毅力一起克服障碍，打造全新的东西。

请记住，竞争优势来自于做你的竞争对手不能、不会或不会做的工作。 因为如果它很容易，每个人都会去做。