B2B 브랜드가 의미 있는 고객 참여 조율에 집중해야 하는 이유

약 12년 전에 저는 고객을 만나 고객 확보에 대한 접근 방식에 대해 이야기했습니다. 화이트보드 다이어그램, 벽면에 게시된 이니셔티브 및 전략에 대한 토론이 있었습니다. 회의가 얼마 남지 않은 시점에서 한 이사는 “고객을 대상으로 한 마케팅에만 집중했다면 목표를 초과 달성했을 것”이라고 말했습니다.

그는 이어 "단지 고객 기반의 10%를 갱신할 수 있다면 올해 4000만 달러의 증분 수익을 창출할 것"이라고 말했다. 그는 숙제를 했고 방에 있는 모든 사람들의 관심을 끌었습니다.

데이터 재해

그의 분석은 옳았지만 고객 기반에 집중하는 데 가장 큰 장애물은 고객 데이터의 상태였습니다. 좋게 말하면, 그들의 인정으로 그것은 재앙이었습니다. 그러나 그의 요점은 잘 이해되었습니다. 필수적인 신규 고객 확보에 집중할 수 있지만 현재 고객 기반에 마케팅 노력을 집중한다면 더 중요한 기회를 갖게 됩니다.

그리고 여기에서 많은 마케터들이 전체 고객 수명 주기에 걸쳐 고객 참여에 어려움을 겪는 것을 봅니다. 제가 CMO와 대화할 때 종종 그들은 신규 고객 확보라는 맥락 내에서만 수요 창출에 초점을 맞춥니다.

그들이 놓치고 있는 것은 고객 생애 가치(CLV)를 극대화하는 것입니다. 이는 고객 여정의 모든 단계에서 관계를 구축하고 초기 구매 이후에도 그 관계를 계속 육성하는 경우에만 가능합니다. (참고: 전체 수명 주기 동안 고객 참여는 실제로 구매하기 전에 시작됩니다.)

고객 라이프사이클 정의

고객 수명 주기에 대해 많은 글이 작성되었으며 많은 마케팅 담당자가 해당 수명 주기의 일부인 다양한 단계를 문서화했습니다. 나는 고객과 함께 내 자신(아래 이미지로 표시됨)을 사용합니다.

고객 참여, 육성, 전환, 유지 및 성장을 위해서는 마케팅, 판매 및 고객 성공/지원이 통합되어야 하는 모든 단계에서 집중적인 노력이 필요합니다.

고객 여정 조율

저는 고객 여정 오케스트레이션 접근 방식을 개발하고 구현하기 위해 고객과 협력하는 데 많은 시간을 보냈습니다. (저는 "수명 주기"보다 "여정"이라는 용어를 선호합니다. 수명 주기는 끝이 있음을 나타내며 이는 고객에게 원하는 것이 아닙니다.) 잠재 고객이나 클라이언트와 여정 조정에 대해 이야기할 때마다 그들은 즉시 기술에 대해 논의합니다. .

나는 기술의 열렬한 팬이지만 그것은 전략이 아니며 종단 간 고객 참여에 더 가까이 다가갈 수 없습니다. 기술의 역할은 오케스트레이션 전략을 가능하게 하는 것입니다. 그게 전부입니다. 고객 여정 참여 전략이 정의될 때까지 더 이상 기술에 투자해서는 안 됩니다.

그렇다면 고객 여정 오케스트레이션이 일련의 기술이 아니라면 무엇일까요? 제가 사용하는 정의는 다음과 같습니다.

• “고객 여정 오케스트레이션은 고객 여정의 모든 단계에서 의미 있는 고객 참여를 제공하는 신중하게 정의된 전략입니다. 이 전략은 기술에 의해 가능해집니다.”

자세히 알아보기: 고객 여정 오케스트레이션: 정의 및 마케터가 관심을 가져야 하는 이유

이번에는 느낌으로

위의 정의에서 키워드는 "의미 있는"입니다. B2B에서는 계정을 마케팅, 판매 및 지원하지 않는다는 사실을 간과하기 쉽습니다. 우리는 사람들과 함께 일하며 사람들은 여정의 모든 단계에서 훌륭한 경험을 원합니다. 우리는 이것을 우리의 소비 생활에서 요구하며, 훌륭한 경험에 대한 인간의 욕구는 B2B 맥락에 있다고 해서 사라지지 않습니다.

조직은 각 단계에서 고객이 느끼고 경험하기를 원하는 것을 이해해야 합니다. B2B에서는 일반적으로 여정의 다양한 부분에서 서로 다른 관점, 동기 및 행동을 가진 여러 역할을 수행해야 하는 B2B에서 더욱 어려워집니다. 이것이 마케팅이 고객 여정의 모든 단계에 대한 전략을 알리기 위해 구매자 통찰력을 개발하는 데 앞장서야 하는 이유입니다.

이러한 통찰력에는 성격 특성과 고객이 참여하는 브랜드에서 기대하고 바라는 것이 무엇인지에 대한 이해가 포함되어야 합니다. 이러한 통찰력을 어떻게 수집합니까?

• 고객과 이야기하고 물어보십시오. 이것이 귀하의 조직에서 지속적으로 수행되지 않는 경우 이를 수행하는 것이 좋습니다.
• 영업 및 고객 성공은 전략 수립에 도움이 되도록 공유할 수 있는 인사이트의 보고입니다.
• 고객이 운영하는 산업에 대한 조사를 통해 추가 정보를 얻을 수 있습니다. 이것은 일회성 운동이 아니라 지속적인 과정임을 명심하십시오.

전체 수명 주기(의미 있는) 참여 사례 만들기

경영진으로부터 자주 듣는 한 가지는 전체 여정 참여 비용을 정당화하는 방법입니다. 첫 번째 단계는 비용에서 투자로 언어를 바꾸는 것입니다. 그리고 의미 있는 참여를 제공하기 위한 투자는 확실히 성과를 거둘 것입니다. Harvard Business Review 연구에서는 트랜잭션 기반 비즈니스와 구독 기반 비즈니스 모두에 대해 다음과 같은 사실을 밝혔습니다.

• 거래 기반: 과거 경험이 가장 좋았던 고객은 과거 경험이 가장 좋지 않은 고객보다 140% 더 많이 지출합니다.
• 구독 기반: 최고의 과거 경험을 가진 고객은 최소 1년 동안 회원을 유지할 확률이 74%입니다. 최악의 경험을 한 고객이 1년 후에 회원이 될 확률은 43%입니다. 실제로 가장 높은 CX 점수를 준 사람들은 앞으로 6년 동안 회원으로 남을 가능성이 높았습니다.

이 상당한 ROI는 여행의 모든 ​​단계에서 참여하고 세계적 수준의 경험을 제공하는 것이 이제 가격이나 제품보다 더 큰 경쟁 우위임을 입증합니다.

이 프로세스를 시작하려면 다음과 같이 시작하십시오.

• 전체 고객 여정을 매핑합니다(필요한 경우 위의 그래픽 사용).
• 각 단계에서 활성화된 고객 역할 식별.
• 그들이 기대하는 경험을 정의합니다.
• 해당 참여 및 경험 제공을 담당하는 조직의 역할에 대한 기대치를 조정합니다.
• 참여 전략을 가능하게 하는 데 필요한 기술 식별.

2015년에 저는 "Driving Demand"라는 책을 썼습니다. 책의 많은 부분이 여전히 적용되지만 조직이 단순히 제품이나 서비스에 대한 수요를 촉진하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 깨달았습니다. 성장을 달성하려면 고객 라이프사이클의 전체 스펙트럼을 살펴보고 의미 있는 참여를 유도해야 합니다. 이것은 조직이 승리하고 지지자가 되는 고객이 있는 때입니다.

다음 달에는 유지 문제와 조직이 여정의 핵심 부분에 집중하여 유지율을 개선할 수 있는 방법에 대해 자세히 설명하겠습니다.

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