Pourquoi les marques B2B doivent se concentrer sur l'orchestration d'un engagement client significatif

Il y a environ 12 ans, j'ai rencontré un client et j'ai parlé de son approche de l'acquisition de clients. Il y avait des diagrammes sur tableau blanc, des initiatives affichées au mur et des discussions sur la stratégie. Peu de temps après le début de la réunion, un directeur a déclaré : "Si nous nous concentrions uniquement sur le marketing auprès de nos clients, nous dépasserions nos objectifs."

Il a poursuivi : "Si nous pouvions simplement renouveler 10 % de notre clientèle, nous générerions 40 millions de dollars de revenus supplémentaires cette année." Il avait fait ses devoirs et avait attiré l'attention de tout le monde dans la pièce.

Catastrophe de données

Bien qu'il ait eu raison dans son analyse, le plus grand obstacle à la concentration sur la clientèle était l'état de leurs données clients. Pour le dire gentiment, et de leur aveu, ce fut désastreux. Cependant, son argument était bien compris. Ils pouvaient se concentrer sur l'acquisition de nouveaux clients, ce qui est essentiel, mais ils avaient une opportunité plus importante s'ils concentraient leurs efforts de marketing sur leur clientèle actuelle.

Et c'est là que je vois de nombreux spécialistes du marketing se débattre - engager les clients tout au long du cycle de vie client. Très souvent, lorsque je parle avec les CMO, ils se concentrent sur la génération de la demande uniquement dans le contexte de l'acquisition de nouveaux clients.

Ce qui leur manque, c'est de maximiser la valeur à vie du client (CLV), ce qui ne peut être fait que si vous construisez la relation à chaque étape du parcours client et continuez à entretenir cette relation après l'achat initial. (Remarque : l'engagement des clients tout au long de leur cycle de vie commence en fait avant qu'ils n'achètent quoi que ce soit.)

Définition du cycle de vie client

Beaucoup a été écrit sur le cycle de vie du client, et de nombreux spécialistes du marketing ont documenté les différentes étapes qui font partie de ce cycle de vie. J'utilise le mien (représenté par l'image ci-dessous) avec les clients.

Pour engager, nourrir, convertir, fidéliser et développer vos clients, il doit y avoir un effort concentré à chaque étape, ce qui nécessite une unification du marketing, des ventes et de la réussite/du support client.

Orchestrer le parcours client

J'ai passé beaucoup de temps à travailler avec des clients pour développer et mettre en œuvre leurs approches d'orchestration du parcours client. (Je préfère le terme "parcours" à "cycle de vie". Les cycles de vie indiquent qu'il y a une fin, ce que vous ne souhaitez pas pour vos clients.) Chaque fois que je parle avec un prospect ou un client de l'orchestration du parcours, il discute immédiatement de la technologie. .

Je suis un grand fan de technologie, mais ce n'est pas une stratégie et cela ne vous rapprochera pas de l'engagement client de bout en bout. Le rôle de la technologie est de permettre votre stratégie d'orchestration — c'est tout. Vous ne devriez plus investir dans la technologie tant que votre stratégie d'engagement du parcours client n'est pas définie.

Alors si l'orchestration du parcours client n'est pas un ensemble de technologies, qu'est-ce que c'est ? Voici la définition que j'utilise :

• "L'orchestration du parcours client est une stratégie soigneusement définie qui offre un engagement client significatif à chaque étape du parcours client. Cette stratégie est ensuite rendue possible par la technologie.

Approfondir : Orchestration du parcours client : de quoi s'agit-il et pourquoi les spécialistes du marketing devraient s'en soucier

Cette fois avec sentiment

Le mot clé dans ma définition ci-dessus est "significatif". En B2B, il est souvent facile de perdre de vue le fait que nous ne commercialisons, ne vendons et ne soutenons pas les comptes. Nous travaillons avec les gens, et les gens veulent vivre une expérience formidable à chaque étape de leur parcours. Nous l'exigeons dans nos vies de consommateurs, et ce désir humain d'une grande expérience ne disparaît pas simplement parce que c'est dans un contexte B2B.

Les organisations doivent comprendre ce que les clients veulent ressentir et expérimenter à chaque étape. Cela devient d'autant plus difficile en B2B, où vous avez généralement plusieurs rôles engagés à différentes étapes du parcours, tous avec des perspectives, des motivations et des comportements différents. C'est pourquoi le marketing doit montrer la voie en développant des informations sur les acheteurs pour éclairer la stratégie à chaque étape du parcours client.

Ces informations doivent inclure des traits de personnalité et une compréhension de ce que les clients attendent et désirent des marques avec lesquelles ils interagissent. Comment collectez-vous ces informations ?

• Parlez à vos clients et demandez-leur. Si ce n'est pas une pratique continue dans votre organisation, je vous recommande fortement d'en faire une.
• Les ventes et la réussite des clients disposent d'un trésor d'informations qu'ils peuvent partager pour vous aider à façonner votre stratégie.
• Des recherches sur les industries dans lesquelles opèrent vos clients fourniront des informations supplémentaires. Gardez à l'esprit qu'il ne s'agit pas d'un exercice ponctuel, c'est un processus continu.

Plaidoyer pour un engagement (significatif) du cycle de vie complet

Une chose que j'entends souvent de la part des dirigeants est de savoir comment justifier le coût d'un engagement de voyage complet. La première étape consiste à changer le langage du coût à l'investissement. Et l'investissement dans un engagement significatif sera certainement payant. Une étude de Harvard Business Review a révélé ce qui suit pour les entreprises basées sur les transactions et les abonnements :

• Basé sur les transactions : les clients ayant les meilleures expériences passées dépensent 140 % de plus que ceux ayant les expériences passées les moins bonnes.
• Basé sur l'abonnement : les clients ayant les meilleures expériences passées ont 74 % de chances de rester membre pendant au moins un an ; les clients avec les pires expériences ont 43% de chance d'être membre un an plus tard. En fait, ceux qui ont donné les scores CX les plus élevés étaient susceptibles de rester membres pendant encore six ans.

Ce retour sur investissement significatif prouve que l'engagement et la fourniture d'une expérience de classe mondiale à chaque étape du voyage constituent désormais un avantage concurrentiel plus important que le prix ou le produit.

Pour commencer ce processus, commencez par :

• Cartographier le parcours client complet (utilisez le graphique ci-dessus si nécessaire).
• Identifier les rôles du client qui sont actifs à chaque étape.
• Définir l'expérience qu'ils attendent.
• Aligner leurs attentes sur les rôles de votre organisation responsables de la livraison de cet engagement et de cette expérience.
• Identifier les technologies qui seront nécessaires pour activer la stratégie d'engagement.

En 2015, j'ai écrit un livre intitulé "Driving Demand". Bien que de nombreux extraits du livre s'appliquent toujours, je me rends compte qu'il ne suffit pas pour les organisations de simplement stimuler la demande pour leurs produits ou services. Pour atteindre la croissance, ils doivent examiner l'ensemble du cycle de vie de leurs clients et susciter un engagement significatif. C'est à ce moment que les organisations gagnent et ont des clients qui deviennent des défenseurs.

Le mois prochain, j'écrirai davantage sur le défi de la rétention et sur la façon dont les organisations peuvent améliorer la rétention en se concentrant sur un segment clé du parcours.