Por que as marcas B2B devem se concentrar em orquestrar um envolvimento significativo do cliente

Cerca de 12 anos atrás, me encontrei com um cliente e falei sobre sua abordagem para aquisição de clientes. Houve diagramas em quadro branco, iniciativas afixadas na parede e discussões sobre a estratégia. Não muito longe da reunião, um diretor disse: “Se nos concentrássemos apenas no marketing para nossos clientes, superaríamos nossos objetivos”.

Ele continuou: “Se simplesmente conseguíssemos renovar 10% de nossa base de clientes, geraríamos US$ 40 milhões em receita incremental este ano”. Ele tinha feito sua lição de casa e chamou a atenção de todos na sala.

Desastre de dados

Embora ele estivesse certo em sua análise, o maior obstáculo ao foco na base de clientes era o estado dos dados de seus clientes. Para dizer bem, e como eles admitem, foi desastroso. No entanto, seu ponto foi bem aceito. Eles poderiam se concentrar na aquisição de novos clientes, o que é essencial, mas teriam uma oportunidade mais significativa se concentrassem seus esforços de marketing em sua base de clientes atual.

E é aqui que vejo muitos profissionais de marketing lutando - engajando os clientes em todo o ciclo de vida do cliente. Frequentemente, quando falo com CMOs, eles se concentram na geração de demanda apenas no contexto da aquisição de novos clientes.

O que eles estão perdendo é maximizar o valor vitalício do cliente (CLV), o que só pode ser feito se você construir o relacionamento em todas as etapas da jornada do cliente e continuar a nutrir esse relacionamento após a compra inicial. (Observação: envolver os clientes durante todo o ciclo de vida começa antes de eles comprarem qualquer coisa.)

Definindo o ciclo de vida do cliente

Muito já foi escrito sobre o ciclo de vida do cliente, e muitos profissionais de marketing documentaram os vários estágios que fazem parte desse ciclo de vida. Eu uso o meu próprio (representado pela imagem abaixo) com clientes.

Para envolver, nutrir, converter, reter e aumentar seus clientes, deve haver um esforço concentrado em todas as etapas, o que requer uma unificação de marketing, vendas e sucesso/suporte ao cliente.

Orquestrando a jornada do cliente

Passei muito tempo trabalhando com clientes para desenvolver e implementar suas abordagens de orquestração da jornada do cliente. (Prefiro o termo “jornada” a “ciclo de vida”. Os ciclos de vida indicam que há um fim, o que não é algo que você deseja para seus clientes.) Sempre que converso com um cliente potencial ou cliente sobre como orquestrar a jornada, eles imediatamente discutem a tecnologia .

Sou um grande fã de tecnologia, mas não é uma estratégia e não o deixará mais perto do envolvimento do cliente de ponta a ponta. A função da tecnologia é habilitar sua estratégia de orquestração — é isso. Você não deve investir em mais tecnologia até que sua estratégia de engajamento da jornada do cliente seja definida.

Portanto, se a orquestração da jornada do cliente não é um conjunto de tecnologias, o que é? Aqui está a definição que eu uso:

• “A orquestração da jornada do cliente é uma estratégia cuidadosamente definida que oferece um envolvimento significativo do cliente em cada estágio da jornada do cliente. Essa estratégia é então possibilitada pela tecnologia.”

Vá mais fundo: Orquestração da jornada do cliente: o que é e por que os profissionais de marketing devem se importar

Desta vez com sentimento

A palavra-chave na minha definição acima é “significativa”. No B2B, muitas vezes é fácil perder de vista o fato de que não comercializamos, vendemos e damos suporte a contas. Trabalhamos com pessoas e as pessoas querem uma ótima experiência em todas as etapas de sua jornada. Exigimos isso em nossas vidas de consumidores, e que o desejo humano por uma ótima experiência não desapareça só porque está em um contexto B2B.

As organizações devem entender o que os clientes querem sentir e experimentar em cada estágio. Isso se torna ainda mais desafiador no B2B, onde você normalmente tem várias funções envolvidas em várias partes da jornada, todas com diferentes perspectivas, motivações e comportamentos. É por isso que o marketing deve liderar o desenvolvimento de percepções do comprador para informar a estratégia para cada estágio da jornada do cliente.

Esses insights devem incluir traços de personalidade e uma compreensão do que os clientes esperam e desejam das marcas com as quais se envolvem. Como você coleta esses insights?

• Converse com seus clientes e pergunte a eles. Se esta não for uma prática contínua em sua organização, eu recomendo fortemente que você a torne uma.
• As vendas e o sucesso do cliente têm um tesouro de insights que podem compartilhar para ajudar a moldar sua estratégia.
• A pesquisa nos setores em que seus clientes operam fornecerá informações adicionais. Tenha em mente que este não é um exercício único, é um processo contínuo.

Defendendo o envolvimento (significativo) do ciclo de vida completo

Uma coisa que ouço com frequência dos executivos é como justificar o custo do engajamento total da jornada. O primeiro passo é mudar a linguagem de custo para investimento. E o investimento na entrega de engajamento significativo certamente será recompensado. Um estudo da Harvard Business Review revelou o seguinte para negócios baseados em transações e baseados em assinaturas:

• Baseado em transações: os clientes com as melhores experiências anteriores gastam 140% a mais do que aqueles com as piores experiências anteriores.
• Com base em assinatura: os clientes com as melhores experiências anteriores têm 74% de chance de permanecer como membros por pelo menos mais um ano; os clientes com as piores experiências têm 43% de chance de se tornarem membros um ano depois. Na verdade, aqueles que deram as pontuações mais altas de CX provavelmente permaneceram membros por mais seis anos.

Esse ROI significativo prova que o envolvimento e a entrega de uma experiência de classe mundial em todas as etapas da jornada são agora uma vantagem competitiva maior do que o preço ou o produto.

Para iniciar este processo, comece com:

• Mapeando toda a jornada do cliente (use o gráfico acima, se necessário).
• Identificar as funções do cliente que estão ativas em cada estágio.
• Definindo a experiência que eles esperam.
• Alinhando suas expectativas com as funções em sua organização responsáveis ​​pela entrega desse envolvimento e experiência.
• Identificar as tecnologias que serão necessárias para viabilizar a estratégia de engajamento.

Em 2015, escrevi um livro intitulado “Driving Demand”. Embora muito do livro ainda se aplique, percebo que não basta que as organizações simplesmente impulsionem a demanda por seus produtos ou serviços. Para alcançar o crescimento, eles devem examinar todo o espectro do ciclo de vida do cliente e gerar um envolvimento significativo. É quando as organizações ganham e têm clientes que se tornam defensores.

No próximo mês, escreverei mais sobre o desafio da retenção e como as organizações podem melhorar a retenção concentrando-se em um segmento-chave da jornada.