5 шагов, чтобы успешно управлять бизнесом во время кризиса и стать еще сильнее

Мы все видели заголовки. Рекордная инфляция, падение акций технологических компаний и опасения надвигающейся экономической рецессии. Как предприниматель с 20-летним стажем, 5-кратный предприниматель SaaS, я испытал свою долю экономических спадов и многое узнал о том, что нужно для адаптации. Конечно, такие времена непростые для руководителей бизнеса и их команд, но я могу с уверенностью сказать, что их можно не только пережить, но и сделать бизнес сильнее.

Я закончил Массачусетский технологический институт в 1994 году во время рецессии, из-за которой даже выпускникам Массачусетского технологического института было трудно найти работу. К счастью, я нашел работу в консалтинге. Затем я вернулся в бизнес-школу Стэнфорда в конце 1990-х, в разгар бума доткомов в Силиконовой долине. Я, как и многие мои одноклассники, загорелся желанием начать строить интернет-бизнес с нуля. И я так и сделал — сначала присоединился к стартапу по разработке программного обеспечения Alyanza в качестве одного из первых 10 сотрудников в 1998 году. Нас быстро приобрел более крупный стартап Niku, который успешно стал публичным в 2000 году, и я решил, что это будет идеальный вариант. пора открывать свою компанию. Я стал соучредителем BigMachines как раз вовремя, когда бум доткомов пошел на спад. Хотя в 2013 году мы успешно продали бизнес Oracle более чем за 400 миллионов долларов, путь к успеху был далеко не гладким, поскольку мы столкнулись со многими моментами, которые Бен Горовиц называет WFIO (мы поняли, что все кончено). Я могу поделиться некоторыми полученными трудными уроками, а также выигрышными стратегиями, которые я обнаружил, когда руководил BigMachines через рецессии.

Мы быстро стартовали и собрали более 20 миллионов долларов и наняли 70 человек в течение первого года. Оглядываясь назад, можно сказать, что это было в значительной степени основано на ажиотаже эпохи доткомов, поскольку у нас еще не было продукта, подходящего для рынка. К 2001 году мы столкнулись с жестоким рынком, когда лопнул пузырь и произошло 11 сентября, что привело к масштабной рецессии в сфере технологий и экономики в целом. Мы сжигали слишком много денег и перешли в режим выживания, уволив почти 70% сотрудников, чтобы просто выжить. Мы действительно изо всех сил пытались привлечь новых клиентов, поскольку производители, которые были нашими потенциальными клиентами, не были готовы доверять облачному решению по настройке, цене, расценкам (CPQ), особенно от молодого интернет-стартапа, который, как они предполагали, потерпит неудачу. Имейте в виду, что даже Amazon в то время считался кредитным риском и риском банкротства.

В конце концов, мы восстановили свои позиции и начали расти в 2004 году, сотрудничая с ведущими облачными менеджерами по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) Salesforce и Oracle (Siebel), которые нуждались в надежном партнере по CPQ для своих крупных клиентов. Партнерство с этими уважаемыми брендами было для нас ключевым, поскольку они помогли утвердить наше решение. В то же время мы становились все более эффективными в разработке нашего продукта и обслуживании наших клиентов. К тому времени, когда наступила следующая рецессия, связанная с глобальным финансовым кризисом 2007–2009 годов, у нас были хорошие возможности для роста. Фактически, несмотря на экономические условия, мы смогли продолжать расти на 50% в год с положительным денежным потоком. Несмотря на то, что финансовый кризис был трудным для большей части экономики, импульс внедрения облачных CRM и CPQ продолжился, поскольку мы смогли доказать рентабельность инвестиций клиентов, сделав их процессы продаж более эффективными. Благодаря этому рыночному импульсу, сосредоточенности нашей команды и талантливым специалистам, которых мы смогли нанять во время спада в BigMachines, мы по-прежнему добились впечатляющего роста — и компания стала сильнее, чем когда-либо.

Сегодня цифровая экономика, похоже, переживает свой первый реальный продолжительный спад с 2009 года, поскольку нам повезло, что в начале пандемии в начале 2020 года мы испытали спад только на четверть. Неуверенность, с которой мы сталкиваемся сегодня, имеет несколько причин: инфляция, COVID, проблемы с цепочками поставок и война в Украине. Каждый спад уникален, и мы еще не знаем, насколько долгим и глубоким он будет, но всегда лучше подготовиться к негативным сценариям финансового планирования, чтобы убедиться, что вы сможете пережить экономический шторм, независимо от того, как долго он продлится, поскольку мы делаем на G2. Однако на собственном опыте я научился сосредотачиваться не только на финансовом планировании и операционных показателях.

Стратегическая основа для преодоления экономического спада

Настоящий вопрос для руководителей и предпринимателей SaaS: как именно вы адаптируетесь, сохраняете устойчивость и выходите вперед? Есть несколько историй и анекдотов, которыми я мог бы поделиться о том, что пошло не так, что пошло правильно, и как это повлияло на то, как я справляюсь с неопределенностью в бизнесе сегодня. Но когда я делаю паузу и думаю об этом, я могу свести предлагаемый подход к этим пяти шагам:

1. Будьте подлинными. Первый шаг — признать страх и неуверенность. Открыто делитесь этой новой реальностью, разрабатывайте план вместе со своим руководством и сообщайте об изменениях своим сотрудникам в режиме реального времени. Будьте честны в том, что вы знаете, и что вы не знаете.
2. Адаптируйтесь быстро. Не ждите. Немедленно корректируйте найм и расходы, а также согласовывайте планы новых сценариев с вашей командой руководителей и правлением.
3. Станьте эффективным. Обеспечьте более быструю окупаемость клиентов за счет инноваций и автоматизации, используйте удаленные и глобальные таланты для повышения эффективности и продолжайте развивать перспективные таланты в долгосрочной перспективе. Часто вы можете нанять лучших людей, которых вы раньше не могли себе позволить во время экономического спада.
4. Не паникуйте. Сосредоточьтесь на реализации вашего долгосрочного видения. Продолжайте жить в соответствии со своими ценностями и будьте добры в трудные времена. Если увольнения станут необходимыми, сделайте все возможное, чтобы поддержать своих бывших сотрудников и помочь им найти новые роли.
5. Flucht Nach Vorn (перевод: «Бежать вперед»). Встречайтесь с клиентами. Продавайте, рекламируйте, используйте новые возможности для демонстрации прогрессивных действий. Используйте рецессию как возможность для роста, даже если другие в вашей отрасли могут бояться. Лидерство показывает вашей команде, что вы собираетесь вести ее к лучшему будущему после спада.

Сегодня, в G2, мы реагируем на динамику рынка, переориентируясь на то, что мы называем «разумным ростом». Мы замедлили набор сотрудников, чтобы сосредоточиться на критически важных ролях, и тщательно проверяем каждый доллар, который мы тратим, чтобы убедиться, что он оказывает максимальное положительное влияние на наших клиентов, нашу команду и рост нашего дохода. Мы разработали новый финансовый план, который соответствует скорректированным более низким целям роста доходов, и внимательно следим за расходами, чтобы быстрее вернуться к положительному денежному потоку. В то же время мы удваиваем усилия, чтобы помочь клиентам, включая обеспечение того, чтобы они могли быстро и эффективно внедрить наши решения для обеспечения рентабельности инвестиций. Мы продолжаем инвестировать в создание новых инновационных продуктов, которые будут стимулировать наш долгосрочный рост, таких как G2 Track, чтобы помочь предприятиям управлять расходами на SaaS, и других, которые помогут предприятиям найти необходимые им программные инструменты и рыночную аналитику.

Лично я живу «flucht nach vorn», отправляясь в мировое турне, чтобы посетить покупателей и продавцов программного обеспечения и наши команды по всему миру, многих из которых мы не видели лично с тех пор, как до пандемии. Мы только что посетили наших партнеров и клиентов в Токио, где мы создаем ITreview.jp, и вскоре мы начнем вторую финансовую половину с нашей американской командой в Чикаго, а затем продолжим посещать мероприятия индустрии программного обеспечения, включая SaaStr Annual и Dreamforce в Район залива Сан-Франциско, затем SaaStock в Дублине и наше собственное мероприятие G2 Live в Бангалоре в течение следующих нескольких месяцев. Я так рад поделиться нашей энергией и страстью к созданию надежного места, где вы можете найти программное обеспечение, для наших глобальных сообществ!

Если я что-то и знаю точно, так это то, что такие циклы не длятся вечно. Я как никогда настроен оптимистично в отношении индустрии программного обеспечения. Но чтобы позиционировать себя для успеха, нам нужно играть в долгосрочную игру, а это означает быть готовыми и готовыми адаптироваться. Именно это мы делали и продолжаем делать в G2. Когда солнце снова выглянет — а оно произойдет — мы будем готовы стать еще сильнее.