升级管理：它是什么、流程和类型

已发表: 2022-09-28

建立成功的企业需要维持满意的客户并为他们提供最出色的体验。 这就是为什么对于您的客户支持团队来说，快速处理每一个投诉并在第一次尝试时尽最大努力解决每一个投诉如此重要。

成功的升级管理可以缩短解决问题所需的时间并提高客户满意度。 在这里，您将了解升级管理的程序和种类。 还包括有关如何处理升级情况的建议。

什么是升级管理？

升级管理是对客户支持问题进行优先级排序、根据严重性评估问题并确保分配适当的代表来处理这些问题的过程。

管理升级是留住更多客户的关键部分。 您需要缩短客户响应时间，并让最优秀的代表有权处理他们的案件。 更多的人会对结果感到满意。

有时代理无法解决客户的问题。 或者他们可能会被问到一个超出他们知识范围的问题。 在这种情况下，客户的问题或疑虑必须向上传递。

升级类型

升级方法可以分为三类：

  • 功能升级
  • 分级升级
  • 自动升级

根据客户的问题，您的公司可能会要求使用其中一个、另一个或所有这些选项。

  • 功能升级

当支持代理无法在其正常职责范围内解决客户的请求时，就会发生功能升级。 最常见的原因是请求的服务超出了他们的专业领域。

例如，假设消费者打电话询问有关付款失败的问题，而与他们交谈的代表不知道答案。 在这种情况下，代理会将查询上报给财务团队中的某个人。 这是功能升级。

  • 分级升级

当客户的请求需要更高级别的员工（例如经理或主管）参与时，就会发生层级升级。

当客户服务代理由于公司政策或其他限制而不知如何响应客户的需求时，这种类型的升级很常见。 上层经理或主管可能能够破例或提供额外资源来帮助解决复杂的客户问题。

  • 自动升级

当今的公司经常使用服务水平协议 (SLA) 向其客户承诺特定的最低服务标准。

例如，如果一家公司承诺在六小时或更短的时间内回复客户的询问，这意味着它必须这样做。 这意味着此类企业回答消费者问题的目标时间为 6 小时或更短。 如果不这样做，事情将自动升级。

每当出现服务水平协议 (SLA) 违规时，团队的经理都会自动收到警报。 当客户升级问题时，他们希望他们负责并着手解决问题，以免损害公司的声誉。

升级管理流程

如果您想有效地管理升级，您需要一个升级问题的流程。 您可以通过以下步骤更有效地解决客户问题并简化决策过程：

第 1 步：开始

有了明确定义的升级程序，您就可以放心，紧迫的问题不会被忽视。 简化的升级程序应遵循以下步骤：

  • 创建升级：根据指定的条件设置升级。 这些可能涉及资金、人员、工具、技术特性和功能。
  • 提供详细信息：如果中断影响许多客户端，此部分提供以下详细信息
  • 受影响的客户名单
  • 受影响的服务
  • 链接记录
  • 问题记录
  • 记录中包含的联系信息
    • 等等。

第 2 步：沟通

  • 沟通：在第一个小时内，通知内部利益相关者和受影响的客户已发生的升级。 在特定时间后更新升级活动的状态。
  • 制定行动计划：根据记录中的数据制定全面的行动计划。

第 3 步：解决

  • 调整行动计划：根据专家提供的新信息和对技术解决方案的修订，对行动计划进行必要的修改。 如果无法在升级的特定时间内达成解决方案，请让更多各方参与进来。
  • 部署工作组：建立一个工作组来处理技术事件，并在技术层面提出解决方案。
  • 宣布解决方案：当经理宣布已升级事件已解决时，工作组将暂停。 降级架构师检查并将决议通知内部和外部各方。 客户参与主管将确保受影响的客户可以访问中断的服务。

第 4 步：关闭

  • 关闭相关事件：确保客户提出的任何未解决的问题都已得到解决。
  • 要求进行根本原因分析 (RCA)：您可以要求进行 RCA。 如有必要，请尽快开始管理问题。
  • 提供外部根本原因分析：问题协调员应将问题记录的调查结果作为内部 RCA 提交。 通过组合这个内部 RCA，创建一个最终的、面向客户的 RCA。 然后，客户参与主管将与客户共享最终的 RCA。

有效升级管理的最佳实践

具有令人满意的升级解决方案的客户比没有问题的客户更忠诚。 良好的客户服务可能会给陷入困境的客户留下深刻印象。 将升级视为增强您与消费者关系并使他们终生受益的机会。 以下是您可以遵循的一些最佳实践：

  • 建立 SLA 供您的团队遵循。
  • 制定明确的升级系统和程序。
  • 密切关注客户提供的反馈。
  • 想象一下，您是客户，并将自己置于他们的位置。
  • 了解每位客户为您的公司带来的价值。
  • 从一开始就将客户引导到适当的个人。
  • 迅速结束每次升级。
  • 从升级中吸取教训，改善未来与客户的接触。

结论

了解升级管理成功所必需的服务级别。 您可以创建一个简单、直接的响应流程，引导客户取得成功。

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