升級管理：它是什麼、流程和類型

已發表: 2022-09-28

建立成功的企業需要維持滿意的客戶並為他們提供最出色的體驗。 這就是為什麼對於您的客戶支持團隊來說，快速處理每一個投訴並在第一次嘗試時盡最大努力解決每一個投訴如此重要。

成功的升級管理可以縮短解決問題所需的時間並提高客戶滿意度。 在這裡，您將了解升級管理的程序和種類。 還包括有關如何處理升級情況的建議。

什麼是升級管理？

升級管理是對客戶支持問題進行優先級排序、根據嚴重性評估問題並確保分配適當的代表來處理這些問題的過程。

管理升級是留住更多客戶的關鍵部分。 您需要縮短客戶響應時間，並讓最優秀的代表有權處理他們的案件。 更多的人會對結果感到滿意。

有時代理無法解決客戶的問題。 或者他們可能會被問到一個超出他們知識範圍的問題。 在這種情況下，客戶的問題或疑慮必須向上傳遞。

升級類型

升級方法可以分為三類：

  • 功能升級
  • 分級升級
  • 自動升級

根據客戶的問題，您的公司可能會要求使用其中一個、另一個或所有這些選項。

  • 功能升級

當支持代理無法在其正常職責範圍內解決客戶的請求時，就會發生功能升級。 最常見的原因是請求的服務超出了他們的專業領域。

例如，假設消費者打電話詢問有關付款失敗的問題，而與他們交談的代表不知道答案。 在這種情況下，代理會將查詢上報給財務團隊中的某個人。 這是功能升級。

  • 分級升級

當客戶的請求需要更高級別的員工（例如經理或主管）參與時，就會發生層級升級。

當客戶服務代理由於公司政策或其他限製而不知如何響應客戶的需求時，這種類型的升級很常見。 上層經理或主管可能能夠破例或提供額外資源來幫助解決複雜的客戶問題。

  • 自動升級

當今的公司經常使用服務水平協議 (SLA) 向其客戶承諾特定的最低服務標準。

例如，如果一家公司承諾在六小時或更短的時間內回复客戶的詢問，這意味著它必須這樣做。 這意味著此類企業回答消費者問題的目標時間為 6 小時或更短。 如果不這樣做，事情將自動升級。

每當出現服務水平協議 (SLA) 違規時，團隊的經理都會自動收到警報。 當客戶升級問題時，他們希望他們負責並著手解決問題，以免損害公司的聲譽。

升級管理流程

如果您想有效地管理升級，您需要一個升級問題的流程。 您可以通過以下步驟更有效地解決客戶問題並簡化決策過程：

第 1 步：開始

有了明確定義的升級程序，您就可以放心，緊迫的問題不會被忽視。 簡化的升級程序應遵循以下步驟：

  • 創建升級：根據指定的條件設置升級。 這些可能涉及資金、人員、工具、技術特性和功能。
  • 提供詳細信息：如果中斷影響許多客戶端，此部分提供以下詳細信息
  • 受影響的客戶名單
  • 受影響的服務
  • 鏈接記錄
  • 問題記錄
  • 記錄中包含的聯繫信息
    • 等等。

第 2 步：溝通

  • 溝通：在第一個小時內，通知內部利益相關者和受影響的客戶已發生的升級。 在特定時間後更新升級活動的狀態。
  • 制定行動計劃：根據記錄中的數據制定全面的行動計劃。

第 3 步：解決

  • 調整行動計劃：根據專家提供的新信息和對技術解決方案的修訂，對行動計劃進行必要的修改。 如果無法在升級的特定時間內達成解決方案，請讓更多各方參與進來。
  • 部署工作組：建立一個工作組來處理技術事件，並在技術層面提出解決方案。
  • 宣布解決方案：當經理宣布已升級事件已解決時，工作組將暫停。 降級架構師檢查並將決議通知內部和外部各方。 客戶參與主管將確保受影響的客戶可以訪問中斷的服務。

第 4 步：關閉

  • 關閉相關事件：確保客戶提出的任何未解決的問題都已得到解決。
  • 要求進行根本原因分析 (RCA)：您可以要求進行 RCA。 如有必要，請盡快開始管理問題。
  • 提供外部根本原因分析：問題協調員應將問題記錄的調查結果作為內部 RCA 提交。 通過組合這個內部 RCA，創建一個最終的、面向客戶的 RCA。 然後，客戶參與主管將與客戶共享最終的 RCA。

有效升級管理的最佳實踐

具有令人滿意的升級解決方案的客戶比沒有問題的客戶更忠誠。 良好的客戶服務可能會給陷入困境的客戶留下深刻印象。 將升級視為增強您與消費者關係並使他們終生受益的機會。 以下是您可以遵循的一些最佳實踐：

  • 建立 SLA 供您的團隊遵循。
  • 制定明確的升級系統和程序。
  • 密切關注客戶提供的反饋。
  • 想像一下，您是客戶，並將自己置於他們的位置。
  • 了解每位客戶為您的公司帶來的價值。
  • 從一開始就將客戶引導到適當的個人。
  • 迅速結束每次升級。
  • 從升級中吸取教訓，改善未來與客戶的接觸。

結論

了解升級管理成功所必需的服務級別。 您可以創建一個簡單、直接的響應流程，引導客戶取得成功。

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