Comment survivre et profiter d'un changement radical

John Jantsch (00:00) : Cet épisode du podcast Duct Tape Marketing vous est présenté par le podcast Gain Grow, Retain, hébergé par Jeff Brunsbach et Jay Nathan, présenté par le réseau de podcasts HubSpot. Gain Grow Retain est conçu pour inspirer SAS et les leaders technologiques qui sont confrontés au quotidien. Les défis de la mise à l'échelle Jeff et Jay partagent des conversations sur la croissance, la croissance et la mise à l'échelle des entreprises d'abonnement avec une approche client d'abord, découvrez tous les épisodes. Récemment, ils en ont fait un sur l'onboarding, un élément tellement important. Quand vous voulez y aller, gardez et fidélisez ces clients. Alors écoutez Gain, Grow, Retain partout où vous obtenez votre podcast.

John Jantsch (00:49): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. Je suis John Jantsch et mon invité aujourd'hui est Jonathan Brill. Il est conférencier et directeur général conseiller de partenaires de croissance résilients et membre du conseil d'administration de Frost and Sullivan. Il est aussi l'auteur d'un livre dont nous allons parler aujourd'hui appelé rogue waves. Assurez la pérennité de votre entreprise pour qu'elle survive et profite d'un changement radical. Alors, Jonathan, merci de vous joindre à nous.

Jonathan Brill (01:18): Merci de m'avoir invité, John. C'est un plaisir d'être ici.

John Jantsch (01:21) : Alors j'ai, j'essaie d'aller comme au moins toutes les autres émissions sans mentionner le mot COVID, mais malheureusement il y a trop de sujets ou trop d'interviews où c'est pertinent. Je veux dire, le changement radical est le, le jour, le mot du jour, n'est-ce pas ?

Jonathan Brill (01:35): Ça, c'est sûr. Je pense que nous regardons des choses comme COVID et nous disons, Hé, c'est un cas limite. Non, personne n'aurait pu le prévoir. Cette réalité est que lorsque j'étais chez HP, mon groupe a en fait identifié la probabilité changeante de quelque chose comme une pandémie respiratoire et a reconnu que la plupart des entreprises s'identifiaient mal. La probabilité, le point ici est même celui qui a fait que huit des 10 grandes entreprises, des entreprises publiques aux États-Unis, n'ont pas identifié les pandémies comme un risque. Mais les deux qui en ont fait un c'était le CVS santé à l'assurance, non ? Évidemment, ils l'ont identifié comme un risque, mais, mais l'autre était la pomme. Et ils ont dit, Hé, vous savez, cela pourrait un peu perturber nos chaînes d'approvisionnement. Ils n'ont pas vraiment considéré ce qui s'est passé, ce que l'acte du deuxième domino tomberait. Et je pense que nous devons commencer à réfléchir beaucoup plus à ces événements apparemment improbables et à la façon dont ils vont changer nos entreprises, car il s'avère que chacun d'entre eux peut être improbable et global. En fait, ils ont très probablement passé environ 27 % du 20e siècle à s'occuper d'eux. Et, euh, le manager a passé environ 45 % du 20e siècle à renflouer ce genre de,

John Jantsch (02:54): Et je pense que c'est ce que vous voulez dire, c'est que là, souvent, les gens verront une chose ou une autre. C'est comme une petite vague sur l'océan, d'accord. Et, mais c'est le, quand ils se réunissent, vous obtenez cette chose bizarre à laquelle personne ne pourrait probablement se préparer correctement. Et c'est ce qui fait basculer le bateau. Je veux dire, c'est votre sorte de métaphore nautique, n'est-ce pas ?

Jonathan Brill (03:12): C'est exactement ça. Il y a eu, vous savez, vous voyez que ces vagues gérables individuellement sont un changement ou qu'il s'agisse de changements démographiques, de vieillissement de la population ou de technologies émergentes comme l'intelligence artificielle, vous savez, ou peut-être qu'il y a un changement économique, comme une pression inflationniste massive, à droite. De l'impression d'argent. Ouais. La question que je me pose est la suivante : avez-vous pensé à ce qui se passe lorsque tous ces éléments se réunissent ? Parce que c'est exactement ce qui se passe cette semaine.

John Jantsch (03:42): Ouais.

Jonathan Brill (03:43): Et le changement va être massif. C'était une chose connue, mais tout le monde lisait en quelque sorte les gros titres du journal au lieu de considérer l'ensemble du journal.

John Jantsch (03:55): Ouais. Et je pense que, je pense que ce que nous avons tous appris aussi, c'est l'événement, qui, pour tous, indique que la pandémie n'était vraiment qu'un accélérateur de certaines choses qui se passaient de toute façon, n'est-ce pas,

Jonathan Brill (04:06): C'est généralement ce qui se passe, vous savez, il n'y a, euh, je n'ai pas été en mesure de trouver la source d'origine, mais le lin a dit un jour qu'il y a des décennies où des semaines se produisent et il y a des semaines où des décennies se produisent . À droite. À droite. Vous savez, et nous vivons certainement ce dernier en ce moment.

John Jantsch (04:25): Eh bien, et l'un de mes préférés est une citation d'Hemingway, euh. Je pense que c'est dans le soleil se lève aussi. Le personnage dit que j'ai fait faillite lentement. Et puis tout ça c'est tout d'un coup, vous savez, ou quelque chose comme ça, vous savez, un peu la même idée. C'est comme, nous ne voyons pas les petites choses qui se passent jusqu'au boom, vous savez, nous sommes en faillite. Donc, euh, j'adore les tendances. La plupart des gens aiment les tendances. Vous identifiez au moins 10, euh, dans ce livre qui, selon vous, sont des choses qui se produisent en ce moment. Et peut-être que dans un avenir proche, vous ne pouvez évidemment pas déballer les 10, mais vous voulez peut-être en signaler quelques-uns auxquels vous pensez que les gens devraient vraiment prêter attention en ce moment.

Jonathan Brill (05:00) : Ouais. Il en a été de même pour le futuriste mondial chez HP et pendant un certain nombre d'années, alors que nous restructurions l'entreprise, nous avons dû déterminer quelles sont les choses dont nous savons qu'elles se produiront au cours de la prochaine décennie, au cours des années 2020. Et nous avons identifié, nous avons fait peut-être 15 millions de recherches, pas seulement là-dessus, mais sur les impacts pour nous. Et nous avons identifié 10 grandes tendances qui façonnent la prochaine décennie. Et donc nous avons parlé un peu, vous savez, de l'évolution démographique, vous savez, et, et ces choses sont comme, elles sont évidentes, vous savez, elles sont comme, elles faisaient la une des journaux il y a maintenant trois ans. Ils ne l'étaient pas, mais ils font les gros titres maintenant, beaucoup d'entre eux. Nous avons donc parlé de l'évolution démographique, n'est-ce pas. Et, et comment ça va impacter le travail. Ouais. Vous savez, le coût du travail, mais aussi la consommation. Vous savez, si vous réfléchissez, à mesure que les gens vieillissent, ils ont tendance à acheter moins de choses.

Jonathan Brill (05:52) : Et ils ont tendance, vous savez, pour les personnes qui héritent, ils ont tendance à accumuler du capital. Cela change donc les habitudes de consommation. Nous assistons à l'explosion de l'économie des données. Nous voyons donc, vous savez, des entreprises comme Amazon, n'est-ce pas. Générer d'énormes quantités de capital, permettant, euh, des sociétés de plate-forme en plus d'eux. Et la question que nous devons vraiment nous poser est la suivante : créent-ils de la valeur ou en extraient-ils ? Donc, un bon exemple est comme Uber contre Airbnb. Eh bien, Uber a en fait rendu de nouvelles choses possibles dans les villes, de nouveaux modèles commerciaux possibles, euh, de nouvelles entreprises possibles. Alors que lorsque vous regardez une entreprise comme Airbnb, si elle a retiré un logement du marché, elle ne l'a pas remplacé par un nouveau produit. Et donc, dans de nombreux cas, ils ont transféré de la valeur de l'industrie hôtelière à leur entreprise. Et donc la question devient, vous savez, créez-vous ou extrayez-vous de la valeur ?

Jonathan Brill (06:46): Je pense que c'est une question très importante dans la prochaine décennie pour un tas de raisons. Euh, la fenêtre d'innovation qui se ferme, je suis juste en train de choisir, nous avons en quelque sorte ce modèle, comme s'il y avait 10 choses, mais vous ne pouvez pas toutes les garder à l'esprit. Alors, d'accord. Je pense à ce qui est social, à ce qui est économique, à ce qui est technologique. Ce sont de gros seaux. Je vais donc en choisir un à chaque seconde. L'un est la fermeture de la fenêtre d'innovation. Nous voyons donc la recherche et le développement progresser plus rapidement, n'est-ce pas ? C'est la vie du, dans lequel vous pouvez monétiser, euh, un nouveau morceau de propriété intellectuelle qui se rétrécit. Et donc nous voyons des cycles de produits plus rapides à un certain point, ce qui diminue la quantité d'originalité. Cela change la façon dont vous innovez. Et nous constatons que beaucoup d'industries, euh, l'industrie pharmaceutique en ce moment, sont sur le point de connaître une accélération massive. Et puis le changement social est le, le troisième de ces trois grands seaux.

Jonathan Brill (07:38) : Et ça, je pense qu'on se pose une vraie question quand on regarde vers l'avenir c'est quel est le contrat social, non ? Qu'est-ce qu'un droit versus qu'est-ce qu'un règlement ? Exemple tellement fou il y a un an, si vous aviez dit, Hé, mon, vous savez, voici mes données, c'est mon droit. Je possède ces données. Je l'ai généré. Comme, j'aurais été d'accord avec vous, mais en pensant à l'ère de quelque chose comme COVID, c'est bien. Si mes données peuvent sauver un million de vies, devraient-elles vraiment être maman ? C'est une question vraiment intéressante. Et, et c'en est un qui va se jouer d'un million de façons différentes, vous savez, au cours de la prochaine décennie, devrions-nous avoir, vous savez, un revenu de base universel, vous savez, cela devrait-il être un droit ? Dois-je, devrais-je pouvoir prendre de l'argent à une personne riche et le donner aux pauvres? Eh bien, nous l'avons dit, vous ne pouvez pas faire cela de plus en plus au cours des 40 dernières années, mais cela pourrait vraiment basculer aux États-Unis, certainement en Europe.

John Jantsch (08:33) : Et maintenant, écoutons un sponsor, que vous cherchiez à vendre votre entreprise dans un avenir proche, ou que vous souhaitiez simplement la rendre plus évolutive et plus rentable. L'assistance virtuelle d'Al de WorkBetterNow peut vous aider à y parvenir. L'ajout d'un assistant virtuel à votre équipe peut vous aider à vous concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée telles que le développement commercial afin d'améliorer vos résultats. Aujourd'hui, les clients disent que leurs assistants exécutifs virtuels ont eu un impact sur leur entreprise. Bien au-delà de leurs attentes pour seulement 1 900 $ par mois, vous obtenez un assistant à temps plein qui se consacre à 100 % à votre entreprise. Il n'y a pas de contrats, pas de frais supplémentaires basés en Amérique latine avec un anglais incroyable, des compétences et une expérience professionnelle qui fonctionnent mieux. Désormais, l'assistance subit une sélection rigoureuse et un processus d'intégration. Work Better Now offre actuellement aux lecteurs et auditeurs du marketing par ruban adhésif 150 $ de réduction par mois pendant trois mois, en mentionnant simplement le ruban adhésif pour en savoir plus, visitez workbetternow.com.

John Jantsch (09:30): Maintenant, nous entrons dans, euh, des débats philosophiques et éthiques. Ne sommes-nous pas, euh, euh, vous déclarez dans le livre, il y a un moyen systématique d'identifier ces changements radicaux et de vous positionner, vous savez, en augmentant la résilience. Quoi, c'est évidemment un sujet géant, mais juste le croquis miniature. Qu'est-ce que les gens doivent commencer à faire différemment pour, vous savez, identifier la position d'eux-mêmes ?

Jonathan Brill (09:56): Ouais. Alors tout d'abord, commencez à penser à quels sont ces grands sujets ? Quelles sont ces grandes tendances ? Euh, un certain nombre de bons, d'utiles sont dans le livre. Ils sont, ils se jouent clairement en ce moment. Et cette recherche a été faite il y a plusieurs années. Nous savons donc qu'ils ont une certaine validité. Commencez par là, demandez ce qui se passerait s'ils se chevauchaient, quel serait l'impact pour moi ? Et puis quels seraient le premier et le dernier qu'ils auraient un impact sur moi. À droite. Donc, c'est une sorte d'analyse de l'horizon, c'est ce que nous appelons cela dans le genre de stratégie, le monde de la stratégie commerciale mondiale, puis demandez quelles sont les étapes que je dois prendre pour augmenter mon optionalité et pour augmenter mon potentiel au plus tôt et au plus tard que , qu'ils auraient un impact sur moi. La, la chose intéressante que j'entends beaucoup est, eh bien, oui, bien sûr.

Jonathan Brill (10:47): Ce sont tous des événements improbables. Nous ne pouvons pas nous préparer à tout, mais je pense que la question la plus importante est de savoir si ces événements se regroupent en termes d'impact sur nous et oui, ils le font. Ainsi, lorsque vous examinez les principales causes et la diminution de la valeur de l'entreprise, et encore une fois, je parle des entreprises Fortune 2000, mais je pense que cela attire également les petites entreprises. Vous savez, la question est, vous savez, quels sont-ils? Et ils s'inscrivent dans quatre compartiments, financier, opérationnel, changement externe et changement stratégique. Donc, donc, nos prévisions de demande sont en dehors des prévisions les plus courantes. Eh bien, nous passons plus de 90 % de nos cycles cérébraux et les entreprises à se concentrer sur les finances et les opérations, n'est-ce pas ? Les choses que nous pouvons contrôler, mais à 75 %, les baisses de valeur de l'entreprise sont le résultat d'un changement externe, n'est-ce pas ? Sont le changement stratégique. Et donc nous devons demander à nos gens de creuser, d'examiner ce qui se passe en termes de finances et d'opérations, c'est sûr. Mais nous avons besoin qu'ils regardent, vous savez, nous devons utiliser le microscope ainsi que le télescope pour voir ce qui se passe à l'horizon. Et donc je, environ

John Jantsch (11:56): Ça, allez-y.

Jonathan Brill (11:58): Je, je pense que c'est un type de concept vraiment important pour, à regarder comme structurellement, ce que ces changements feraient à nos finances ou à nos opérations ou à notre environnement externe et à notre stratégie parce que généralement en quelque sorte, il y a certaines formes qu'il y a certaines formes de stress pour les entreprises et comment augmenter notre résilience ? Vous savez, et, et je vous connais, c'est vraiment axé sur le marketing et l'extérieur. Comment faisons-nous cela pour nos clients ? Comment créons-nous des produits qui augmentent la résilience de nos clients de la même manière ? Il s'agit donc à la fois d'un processus et d'un concept d'innovation de produit.

John Jantsch (12:33): Alors qu'est-ce que vous, je veux dire, je sais ce que vous dites, mais à cela, mais vous savez, certaines personnes regardent là-bas et à l'extérieur de leur industrie, les choses changent d'une manière qui est juste va vider l'entreprise. Vous savez, c'est juste, mais pourtant je suis un membre du conseil d'administration de 60 ans. Est-ce que je vais dire, d'accord, nous devons arrêter de vendre des petites annonces maintenant et les donner gratuitement parce que sinon, vous savez, nous allons, cette entreprise s'en va et alors nous ne serons plus pertinents en tant que journal. Je veux dire, comment savez-vous, je suis sûr qu'il y a des gens là-bas qui regardent ça et disent, eh bien, nous allons juste nous mettre la tête dans le sable parce que je serai hors d'ici dans quelques années.

Jonathan Brill (13:06): Bien sûr, bien sûr. Beaucoup d'entreprises de services professionnels ont ce problème cette année, comme les entreprises de dentisterie, n'est-ce pas. Que les dentistes ont tendance à être démographiquement plus âgés et que vous voyez beaucoup de ces changements se produire en ce moment. Je, je pense que la question à se poser, vous savez, est de savoir si l'objectif est l'acquisition ou s'il s'agit de façonner, n'est-ce pas. Voulons-nous développer le travail au sein d'un nouvel écosystème ou, ou notre objectif est-il d'être acquis dans, dans une situation comme celle-là, euh, où nous ne pouvons pas optimiser la rentabilité ou nous ne pouvons pas pivoter vers la rentabilité. Ouais. Nous devons trouver une nouvelle relation écosystémique et ce genre de choses se produit dans toutes les petites et moyennes entreprises. Euh, bizarrement, dans le secteur mortuaire, vous savez, où nous avons vu des populations vieillissantes, des changements démographiques, la consolidation des matériaux, des marques, Costco, la vente de cercueils, j'étais

John Jantsch (14:09): Je vais dire, même découverte sociétale

Jonathan Brill (14:11): Ces nouvelles relations,

John Jantsch (14:12): Même les changements sociétaux concernant les funérailles et le droit.

Jonathan Brill (14:16): Ouais. Ouais. Et donc c'est bien. La question principale est, c'est comme, faites un, vous savez, c'est l'objectif d'être vous pour tenir le coup. Si nous disons que nous ne pouvons pas tenir le coup, est-ce que l'objectif est d'être acquis ou est-ce que l'objectif est de construire une sorte de relation d'écosystème de partenariat avec une sorte de fournisseur de plate-forme ? Ouais.

John Jantsch (14:33): Donc tout,

Jonathan Brill (14:33): Toutes ces options ne sont pas des options, je voudrais émotionnellement qu'elles te permettent d'aller là où tu vas, mais c'est en quelque sorte la palette stratégique.

John Jantsch (14:40): Ouais. Donc, au cours de la dernière décennie, vous savez, la culture est devenue un mot à la mode dans, vous savez, dans l'environnement de l'entreprise et, et pas seulement que les gens ont réalisé qu'elle avait une valeur réelle pour, vous savez, pour l'entreprise, pour le client en utilisant votre métaphore. Y a-t-il un, y a-t-il un dessous à venir de, vous savez, COVID qui, qui fait vraiment des ravages sur la culture d'entreprise en ce moment.

Jonathan Brill (15:05): Donc, dans ce dont nous parlons, je pense qu'il s'agit d'un cadre plus large dans le livre, c'est-à-dire, vous savez, quand vous devez faire face à la première chose que tout le monde fait, c'est mettre la tête dans le sol, non ? Et donc vous devez générer une prise de conscience. Et quiconque commence à dire que le ciel tombe, vous savez, les gens vont sortir les lances et commencer à leur lancer et, et je vais aussi commencer à mélanger des métaphores. Donc, vous avez donc l'ABC du changement résilient de la croissance résiliente. Donc, vous avez une prise de conscience, vous avez un changement de comportement. Si les gens n'ont pas les compétences nécessaires pour donner un sens à l'avenir, c'est vrai. Peu importe que vous soyez conscient. C'est juste du poulet. Little, si vous prenez de l'avance assez tôt, si vous faites ces petits pas pour augmenter votre optionnalité et votre potentiel au fil du temps, alors nous parlerons de ce que c'est.

Jonathan Brill (15:49): Vous pouvez prendre de l'avance, augmenter votre construction flexible. Et puis le troisième c'est la culture, non ? Comment créer une culture où ces comportements sont acceptables ? Parce que la plupart du temps, nous parlons, vous savez, de nous adapter au changement, au lieu d'essayer, de garder les choses, de garder le navire droit, droit. Comment, comment être un kayak au lieu de, euh, un porte-avions aérien. D'accord, d'accord. Euh, parce qu'un porte-embarcations peut vaincre n'importe quelle tempête, mais vous savez, seulement dans l'océan, pas dans un kayak rapide de classe quatre, c'est un véhicule beaucoup plus flexible, mais vous savez, beaucoup moins stable et, et nos temps instables qui nous nous dirigeons vers, je pense que nous devons vraiment repenser si notre objectif est d'être, vous savez, euh, imperméable à tout ou prêt pour une mer changeante, un environnement changeant, parce que c'est, plus le perturbateur est un changement dans l'environnement que, vous savez, que de concurrencer une situation plus agressive que nous connaissons déjà.

Jonathan Brill (16:46): Donc, en termes de comportement, il y a quelque chose que j'appelle la méthode voyous où, vous savez, en gros, ce que vous voulez faire, en tant que membre du conseil d'administration, en tant que responsable de la stratégie au sein de votre organisation dit , d'accord, R et la méthode voyous est, est la réalité. Les tests sont notre hypothèse de base sur ce qui va rester le même. La seconde est d'observer le système, n'est-ce pas ? Pouvez-vous, pouvez-vous comprendre indépendamment de la connaissance de tous les détails, quels sont les composants de l'écosystème dans lequel vous travaillez, et en utilisant cette technique, comprendre s'il y a un changement dans le coin supérieur gauche de votre modèle, comment cela affecte le bas coin droit du hic Goldberg, n'est-ce pas? Et, et c'est un ensemble de compétences, c'est quelque chose que vous pouvez développer. Le troisième est de générer la gamme de contrats à terme. Et donc c'est la chose qui, selon moi, était un grand défi en 2020, c'est que tout le monde a dit, Hé, nous allons faire 6% de mieux ou de pire l'année prochaine.

Jonathan Brill (17:42): Mais ensuite, vous avez eu des situations où AMC, la société de cinéma a pris un milliard de dollars et fait toujours faillite ou des situations comme zoom, où ils ont augmenté de 26 fois. À droite. Dans, dans notre monde instable, vous ne pouvez pas faire de planification stratégique traditionnelle et la faire fonctionner. À droite? Ouais. Vous devez donc planifier l'éventail des futurs possibles, pas ceux que vous voulez, puis y penser, vous savez, d'accord. Par exemple, qu'est-ce qui vous amènerait à arriver à un résultat ? Qu'est-ce qui vous causerait le meilleur résultat ? Qu'est-ce qui vous amènerait au pire résultat et quelles sont les petites décisions que vous pouvez prendre aujourd'hui, vous savez, en ce qui concerne la façon dont vous concluez les contrats en termes de prise de décisions plus tôt, plus tard, comme des choses simples qui vont changer les probabilités de succès de votre entreprise, et ensuite comment expérimentez-vous ? Donc, la plupart des entreprises, elles essaient vraiment de faire une chose encore et encore, de mieux en mieux et de mieux en mieux et espèrent que le monde aura toujours besoin de cette solution à l'avenir. À droite. À droite. Comme si ce n'était pas un monde de solutions viables où vous avez un changement radical. À droite. L'environnement change. Ce n'est pas seulement le, ce n'est pas seulement votre concurrence. Ce n'est pas une compétition basée sur les fonctionnalités. C'est une plate-forme, vous savez, il s'agit vraiment de savoir comment gérer un changement radical ? Comment faire face à un changement d'environnement ? Votre porte-avions peut-il survivre sur un rapide de classe quatre, ou êtes-vous vraiment mieux en kayak ?

John Jantsch (19:10) : Vous parlez vraiment d'innovation constante, bien sûr. Et donc, est-ce que cela doit être un ministère ou est-ce que cela doit être la culture ?

Jonathan Brill (19:20) : Moi, ça peut être un département, mais ça doit être la culture, non ? Ouais. Comme vous, vous savez, l'armée, quelle que soit la taille de votre armée, elle a une infanterie et des forces spéciales. À droite? À droite. Comme vous voulez, vous voulez probablement les deux, mais la question est vraiment de savoir si votre culture peut absorber l'innovation, si votre culture est configurée pour écouter les gens qui disent, j'ai un avenir, je ne peux pas encore prouver que je vois un avenir . Je ne peux pas encore prouver. À droite. Et, et pouvez-vous soutenir ces types de personnes dans votre organisation, ce type de pensée dans votre organisation, puis passer par le processus de validation de, vous savez, est-ce la bonne échelle de risque, n'est-ce pas. Est-ce un risque trop faible, un risque trop élevé pour nous, pouvez-vous avoir cette conversation ? Ou allez-vous simplement dire, Hé, nous voulons que vous le soyez, mais nous ne vous protégerons pas si vous échouez. Et au fait, nous vous protégerons si vous ne prenez aucun risque.

John Jantsch (20:18): Ouais. Ouais. Je veux dire, c'est

Jonathan Brill (20:20): Dans, dans

John Jantsch (20:21) : Bref, qui explique la plupart des dirigeants, de véritables entreprises.

Jonathan Brill (20:23) : N'est- ce pas ? Comme tu vois beaucoup

John Jantsch (20:25): De

Jonathan Brill (20:26) : Ouais. Surtout en gestion mentale.

John Jantsch (20:27): Ouais. Ouais. À droite. Jonathan dit aux gens où ils peuvent, euh, en savoir plus sur évidemment, mais, mais votre travail, s'ils veulent voir une partie de ce sur quoi vous travaillez.

Jonathan Brill (20:36) : Ouais. J'ai un site Web, Jonathanbrill.com. Le livre, vous devriez l'obtenir sur Amazon. C'est ce qu'on appelle les ondes scélérates. Et n'hésitez pas à me suivre sur LinkedIn. J'essaie de laisser tomber quelque chose d'utile tous les jours. Génial.

John Jantsch (20:49): Eh bien, encore une fois, merci pour le sous-marin du marketing du ruban adhésif, euh, podcast. Et, euh, j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours là-bas sur la route, John, alors

Jonathan Brill (20:55): J'ai hâte d'y être, John.

John Jantsch (20:57): D'accord. Voilà qui clôt un autre épisode. Je tiens à vous remercier beaucoup de vous être connecté et, vous savez, nous aimons ces critiques et commentaires. Et dites-moi simplement ce que vous pensez en général, saviez-vous également que vous pouviez offrir le système de marketing par ruban adhésif, notre système, à vos clients, et créer une entreprise complète de conseil en marketing, ou peut-être mettre à niveau une agence avec des services supplémentaires. C'est exact. Découvrez le réseau de consultants en marketing de ruban adhésif. Vous pouvez le trouver sur du ruban adhésif, marketing.com et il suffit de faire défiler un peu et de trouver cette offre de notre système à l'onglet de votre client.