Radikal Değişimden Nasıl Kurtulur ve Kâr Edilir

John Jantsch (00:00): Duct Tape Marketing podcast'inin bu bölümü, HubSpot Podcast Network tarafından size getirilen Jeff Brunsbach ve Jay Nathan'ın ev sahipliğinde Gain Grow, Retain podcast tarafından sunuluyor. Gain Grow Retain, SAS'a ve her gün karşılaşan teknoloji liderlerine ilham vermek için tasarlandı. Ölçeklendirmenin zorlukları Jeff ve Jay, müşteri odaklı yaklaşımla büyüme, büyüme ve abonelik işletmelerini ölçeklendirme hakkında sohbetler paylaşıyor, tüm bölümlere göz atın. Son zamanlarda, işe alım konusunda bir tane yaptılar, çok önemli bir şey. Başlamak istediğinizde, bu müşterileri tutun ve elde tutun. Bu yüzden podcast'inizi aldığınız her yerde Kazanın, Büyütün, Elde Tut'u dinleyin.

John Jantsch (00:49): Merhaba, koli bandı pazarlama podcast'inin başka bir bölümüne hoş geldiniz. Bu John Jantsch ve bugünkü konuğum Jonathan Brill. Esnek büyüme ortaklarının konuşmacısı ve danışmanı genel müdürü ve Frost ve Sullivan'da bir yönetim kurulu. Aynı zamanda bugün hakkında konuşacağımız haydut dalgalar adlı bir kitabın da yazarı. Hayatta kalmak ve radikal değişimden kâr elde etmek için işletmenizi geleceğe hazır hale getirin. Jonathan, bize katıldığın için teşekkürler.

Jonathan Brill (01:18): Bana sahip olduğun için teşekkür ederim, John. Burada olmak bir zevk.

John Jantsch (01:21): Yani, COVID kelimesinden bahsetmeden en azından diğer tüm şovlar gibi gitmeye çalışıyorum ama ne yazık ki çok fazla konu veya alakalı olduğu çok fazla röportaj var. Demek istediğim, radikal değişim günün, günün sözü, değil mi?

Jonathan Brill (01:35): Öyle, kesinlikle öyle. Sanırım COVID gibi şeylere bakıyoruz ve “Hey, bu bir uç vaka” diyoruz. Hayır, kimse tahmin edemezdi. Bu gerçek şu ki, ben HP'deyken, grubum aslında solunumsal bir pandemi gibi bir şeyin değişme olasılığını tespit etti ve çoğu şirketin yanlış tanımladığını kabul etti. Olasılık, buradaki nokta, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki halka açık 10 büyük şirketten sekizini yapanlar bile pandemileri bir risk olarak tanımlayamadı. Ama birini yapan, sigortadaki CVS sağlığıydı, değil mi? Açıkçası bunu bir risk olarak tanımladılar, ama diğeri elmaydı. Ve dediler ki, Hey, bilirsin, bu tedarik zincirlerimizi biraz güçlendirebilir. Ne olduğunu, ikinci domino taşının nasıl düşeceğini gerçekten düşünmediler. Ve bence bu olası görünmeyen olaylar ve şirketlerimizi nasıl değiştirecekleri hakkında daha fazla düşünmeye başlamamız gerekiyor, çünkü görünüşe göre o kadar iyi ki, bunlardan herhangi biri olası ve toplu olmayabilir. Aslında büyük ihtimalle 20. yüzyılın yaklaşık %27'sini onlarla uğraşarak geçirdiler. Ve, uh, yönetici 20. yüzyılın yaklaşık %45'ini bu tür şeylerden kurtulmak için harcadı.

John Jantsch (02:54): Ve bence demek istediğin şu ki, orada insanlar çoğu zaman bir şeyi veya başka bir şeyi görecekler. Okyanusta küçük bir dalga gibi, değil mi? Ve, ama bir araya geldiklerinde, muhtemelen kimsenin uygun şekilde hazırlayamayacağı bu garip şeyi elde edersiniz. Ve tekneyi deviren de bu. Demek istediğim, bu senin denizcilik metaforun, değil mi?

Jonathan Brill (03:12): Bu kesinlikle doğru. Bireysel olarak yönetilebilen bu dalganın bir değişim olduğunu veya demografik özelliklerin değişmesi, nüfusların yaşlanması veya yapay zeka gibi yeni teknolojilerin ortaya çıkması, ya da belki ekonomik bir kayma var, mesela büyük enflasyonist baskı gibi, görüyorsunuz, Sağ. Para basımından. Evet. Benim sorum, bunların hepsi bir araya geldiğinde ne olduğunu düşündünüz mü? Çünkü bu hafta tam olarak bu oluyor.

John Jantsch (03:42): Evet.

Jonathan Brill (03:43): Ve değişim çok büyük olacak. Bilinen bir şeydi ama herkes gazetenin tamamını düşünmek yerine gazete manşetlerini okudu.

John Jantsch (03:55): Evet. Ve bence, sanırım hepimizin de öğrendiği şey, herkesin pandemi olarak işaret ettiği olaydı, zaten olan bazı şeylerin hızlandırıcısıydı, değil mi?

Jonathan Brill (04:06): Genelde olan budur, bilirsiniz, aslında orijinal kaynağı bulamadım ama keten bir keresinde haftaların olduğu on yıllar ve on yılların olduğu haftalar olduğunu söylemişti. . Doğru. Doğru. Biliyorsunuz ve kesinlikle şu anda ikincisini yaşıyoruz.

John Jantsch (04:25): Pekala, favorilerimden biri de bir Hemingway alıntısı. Bence güneşte de doğar. Karakter yavaş yavaş iflas ettiğimi söylüyor. Ve sonra hepsi birdenbire, bilirsin ya da başka bir şey, bilirsin, aynı fikir gibi. Sanki patlama olana kadar olan küçük şeyleri görmüyoruz, bilirsiniz, iflas ediyoruz. Yani, um, trendleri seviyorum. Çoğu insan trendleri sever. Bu kitapta şu anda gerçekleşmekte olan bazı şeyler olduğunu düşündüğünüz en az 10 tane tanımlıyorsunuz. Ve belki yakın gelecekte, belli ki, 10'unun tamamını açamayız, ama belki de insanların şu anda gerçekten dikkat etmesi gerektiğini düşündüğünüz bir çifte işaret etmek istiyorsunuz.

Jonathan Brill (05:00): Evet. HP'deki küresel fütürist de öyleydi ve birkaç yıl içinde firmayı yeniden yapılandırırken, önümüzdeki on yılda, 2020'lerde olacağını bildiğimiz şeylerin neler olduğunu bulmamız gerekiyordu. Ve tespit ettik, belki 15 milyon araştırma yaptık, sadece bu konuda değil, bize olan etkileri konusunda da. Ve önümüzdeki on yılı şekillendirecek 10 ana trend belirledik. Demografik yapıyı değiştirmek hakkında biraz konuştuk, bilirsiniz, ve bu şeyler sanki, bunlar bariz, bilirsiniz, bunlar sanki üç yıl önce haber manşetleri gibiler. Değillerdi, ama şimdi haber manşetlerindeler, çoğu. Demografiyi değiştirmekten bahsettik, değil mi? Ve bunun emeği nasıl etkileyeceği. Evet. Bilirsiniz, emek maliyeti, aynı zamanda tüketim. Bilirsiniz, eğer düşünürseniz, insanlar yaşlandıkça daha az şey satın alma eğilimi gösterirler.

Jonathan Brill (05:52): Ve, bilirsiniz, miras alanlar için sermaye biriktirme eğilimindedirler. Yani tüketim kalıplarını değiştirir. Veri ekonomisinin patlamasını görüyoruz. Yani Amazon gibi şirketler görüyoruz, değil mi? Muazzam miktarda sermaye üreterek, üstlerinde platform şirketlerini mümkün kılıyor. Ve gerçekten sormamız gereken soru, yeni değer mi yaratıyorlar yoksa değer mi çıkarıyorlar? Bu yüzden iyi bir örnek, Uber'e karşı Airbnb'dir. Uber aslında şehirlerde yeni şeyleri mümkün kıldı, yeni iş modellerini mümkün kıldı, uh, yeni işleri mümkün kıldı. Oysa Airbnb gibi bir şirkete baktığınızda, konutu piyasadan kaldırmışlarsa, yerine yeni bir ürün koymamışlar. Ve böylece otel endüstrisinden işlerine birçok durumda değer aktardılar. Ve böylece soru şu hale geliyor, bilirsiniz, değer çıkarmaya mı yoksa yaratmaya mı çalışıyorsunuz?

Jonathan Brill (06:46): Bence bu, birkaç nedenden dolayı önümüzdeki on yılda gerçekten önemli bir soru. Um, kapanan inovasyon penceresi, ben sadece bir tür seçim yapıyorum, bu modele sahibiz, sanki 10 şey var ama hepsini aklında tutamazsın. Çok doğru. Neyin sosyal, neyin ekonomik, neyin teknolojik olduğunu düşünüyorum. Bunlar büyük kovalar. Bu yüzden her saniyeden bir tane seçeceğim. Biri, kapanan yenilik penceresidir. Yani araştırma ve geliştirmenin daha hızlı ilerlediğini görüyoruz, değil mi? Para kazanabileceğiniz yaşam, uh, yeni bir IP küçültme parçası. Ve böylece, özgünlük miktarını azaltan belirli bir noktada daha hızlı ürün döngüleri görüyoruz. Yenilik yapma şeklinizi değiştirir. Ve görüyoruz ki birçok endüstri, uh, ilaç şu anda muazzam bir ivme görmek üzere. Ve sonra sosyal değişim, bu üç büyük kovanın üçüncüsü.

Jonathan Brill (07:38): Ve sanırım geleceğe baktığımızda gerçek bir soruyla karşı karşıyayız, sosyal sözleşme nedir? Hak nedir, düzenleme nedir? Çok çılgın bir örnek bir yıl önce, hey, benim, işte benim verilerim, bu benim hakkım deseydin. Ben o veriye sahibim. ben ürettim. Seninle aynı fikirde olurdum, ama COVID gibi bir şeyi düşünmek doğru. Verilerim bir milyon hayat kurtarabiliyorsa, gerçekten anne mi olmalı? Bu gerçekten ilginç bir soru. Ve bu, milyonlarca farklı şekilde ortaya çıkacak bir şey, bilirsiniz, önümüzdeki on yılda, evrensel, temel gelire sahip olmamız gerekir mi, bilirsiniz, bu bir hak olmalı mı? Zenginden para alıp fakirlere vermeli miyim? Pekala, dedik ki, bunu son 40 yılda giderek artan bir şekilde yapamazsınız, ancak Amerika Birleşik Devletleri'nde, kesinlikle Avrupa'da gerçekten tersine dönebilir.

John Jantsch (08:33): İster yakın gelecekte işinizi satmak istiyor olun, ister sadece daha ölçeklenebilir ve karlı hale getirmek istiyor olun, şimdi bir sponsordan haber alalım WorkBetterNow'un Al'ın sanal yardımı oraya ulaşmanıza yardımcı olabilir. Ekibinize bir sanal asistan eklemek, kârlılığınızı daha iyi artırmak için iş geliştirme gibi yüksek değerli etkinliklere odaklanmanıza yardımcı olabilir. Artık müşteriler sanal yönetici asistanlarının işlerini etkilediğini söylüyor. Ayda yalnızca 1.900 ABD Doları karşılığında beklentilerinin çok ötesinde, kendinizi %100 işinize adamış tam zamanlı bir asistan alırsınız. Sözleşme yok, ek maliyet yok, Latin Amerika'da inanılmaz İngilizce, yeterlilik ve iş deneyimi daha iyi çalışıyor. Şimdi, yardım sıkı bir taramadan geçiyor ve bir işe alım süreci şimdi daha iyi çalışıyor, şu anda koli bandı pazarlama okuyucularına ve dinleyicilerine üç ay boyunca ayda 150 $ indirim sunuyor, sadece daha fazla bilgi edinmek için koli bandından bahsediyor, workbetternow.com'u ziyaret edin.

John Jantsch (09:30): Şimdi felsefi ve etik tartışmalara giriyoruz. Biz, uh, um, kitapta belirttiğiniz gibi, bu radikal değişiklikleri tanımlamanın ve kendinizi konumlandırmanın sistematik bir yolu var, bilirsiniz, esnekliği artırma. Ne, belli ki bu devasa bir konu, ama sadece küçük resim taslağı. İnsanların kendilerini konumlarını belirlemek için farklı yapmaya başlamaları için neye ihtiyaçları var?

Jonathan Brill (09:56): Evet. Her şeyden önce, bu büyük konular nelerdir gibi düşünmeye başlayın. Nedir bu büyük trendler? Ah, bir takım iyiler, faydalı olanlar kitapta var. Onlar, şu anda açıkça kendilerini oynuyorlar. Ve bu araştırma birkaç yıl önce yapıldı. Yani, onların bir geçerliliği olduğunu biliyoruz. Oradan başlayın, örtüşürlerse ne olacağını sorun, benim için etkisi ne olurdu? Ve sonra beni etkileyecekleri en erken ve en son ne olurdu. Doğru. Yani buna bir çeşit ufuk taraması diyoruz, buna bir tür strateji, dünya iş stratejisi dünyası diyoruz ve sonra, isteğe bağlılığımı artırmak ve potansiyelimi en erken ve en geç zamana kadar artırmak için atmam gereken adımların neler olduğunu soruyoruz. , beni etkileyeceklerini. Çok duyduğum ilginç şey, evet, elbette.

Jonathan Brill (10:47): Bunların hepsi olası olmayan olaylar. Her şeye hazırlanamayız ama bence daha önemli olan soru, bu olayların üzerimizdeki etkileri açısından kümelenip kümelenmediği ve evet, öyle. Yani, firma değerindeki düşüşün ve başlıca sebeplerine bir göz attığınızda ve bir kez daha, servet 2000 firmalarından bahsediyorum ama bence bu daha küçük işletmeleri de çekiyor. Biliyorsun, soru şu ki, bunlar ne? Ve finansal, operasyonel, harici değişim ve stratejik değişim olmak üzere dört bölüme sığarlar. Dolayısıyla, talep tahminlerimiz en yaygın olanın dışındadır. Beyin döngülerimizin ve şirketlerimizin %90'ından fazlasını finans ve operasyonlara odaklanarak harcıyoruz, değil mi? Kontrol edebileceğimiz şeyler, ancak %75'i firma değerindeki düşüşlerin dışsal değişimin bir sonucu olduğu değil mi? Stratejik değişimdir. Ve bu yüzden, insanlarımızın derine inmesi, finans ve operasyonlarımız açısından neler olup bittiğine bakmamız gerekiyor, kesinlikle. Ama onların dışarı bakmalarını sağlamalıyız, bilirsiniz, ufukta neler olduğunu görmek için teleskop kadar mikroskop da kullanmalıyız. Ve ben, yaklaşık

John Jantsch (11:56): Bu, devam edin.

Jonathan Brill (11:58): Ben, yapısal olarak bakmak için bu gerçekten önemli bir kavram türü olduğunu düşünüyorum, bu değişikliklerin finansmanımıza veya operasyonlarımıza veya dış çevremize ve stratejimize ne yapacağına, çünkü tipik olarak bir tür, var şirketler için belirli stres biçimleri var ve dayanıklılığımızı nasıl artırabiliriz? Biliyorsun ve seni tanıyorum, bu gerçekten pazarlama ve dış odaklı. Bunu müşterilerimiz için nasıl yaparız? Aynı şekilde müşterilerimiz için dayanıklılığı artıran ürünleri nasıl yaratırız? Yani hem bir süreç hem de bir ürün inovasyonu konsepti.

John Jantsch (12:33): Ne demek istiyorsun, ne dediğini biliyorum, ama buna, ama biliyorsun, bazı insanlar oraya ve dışarıdan kendi sektörlerine bakıyorlar, işler öyle bir şekilde değişiyor ki şirketi mahvedecek. Biliyorsun, öyle ama ben 60 yaşında bir yönetim kurulu üyesiyim. Tamam mı diyeceğim, şimdi seri ilanları satmayı bırakıp bedavaya vermeliyiz çünkü aksi takdirde, bilirsiniz, o iş biter ve o zaman bir gazete olarak ilgisiz oluruz. Yani, nereden biliyorsun, eminim ki orada buna bakıp da, kafamızı kuma gömeceğiz çünkü birkaç yıl sonra buradan gideceğim diyen insanlar var.

Jonathan Brill (13:06): Elbette, elbette. Diş hekimliği işletmeleri gibi birçok profesyonel hizmet işletmesi bu yıl bu sorunu yaşıyor. Diş hekimlerine eğilimli olmanız, demografik olarak daha yaşlı olma eğilimindesiniz ve şu anda bu değişimin çok fazla olduğunu görüyorsunuz. Ben, bence sorulması gereken soru, bilirsiniz, amaç edinme mi yoksa şekillendirme mi, doğru. İşi yeni bir ekosistem içinde mi inşa etmek istiyoruz, yoksa kârlılığı optimize edemediğimiz veya kârlılığa yön veremediğimiz böyle bir durumda hedefimiz mi elde edilecek? Evet. Yeni bir ekosistem ilişkisi bulmamız gerekiyor ve tüm küçük, orta ölçekli iş alanlarında bu tür şeyler oluyor. Ah, garip bir şekilde, morg işinde, bilirsiniz, yaşlanan nüfusları, demografik değişimleri, malzemelerin konsolidasyonunu, markaları, Costco'yu, tabut satmayı gördüğümüz yerde, ben

John Jantsch (14:09): Diyeceğim o ki, toplumsal buluş bile

Jonathan Brill (14:11): Bu yeni ilişkiler,

John Jantsch (14:12): Cenazeler ve hak konusunda toplumsal değişim bile.

Jonathan Brill (14:16): Evet. Evet. Ve bu iyi. En önemli soru şu ki, bir yapın, bilirsiniz, hedefiniz tutunmaktır. Dayanamayız dersek, hedef elde edilecek mi, yoksa bir tür platform sağlayıcı ile bir tür ortaklık ekosistem ilişkisi kurmak mı? Evet.

John Jantsch (14:33): Yani hepsi,

Jonathan Brill (14:33): Bunların hepsi seçenek değil, duygusal olarak gideceğin yere varmak isterdim ama bu bir çeşit stratejik palet.

John Jantsch (14:40): Evet. Yani son on yılda, bilirsiniz, kültür, kurumsal çevrede çok moda bir kelime haline geldi ve sadece insanlar bunun şirket için, müşteri için gerçek değeri olduğunu fark etmediler. metaforunuzu kullanırken. Şu anda şirket kültürüne gerçekten zarar veren bir COVID var mı?

Jonathan Brill (15:05): Bahsettiğimiz şeyin içinde, bence bunlar kitap içinde daha büyük bir çerçeve, yani, bilirsiniz, herkesin yaptığı ilk şeyle uğraşmak zorunda kaldığınızda, kafasını bu çerçeveye sokarsınız. toprak, değil mi? Ve böylece farkındalık yaratmanız gerekiyor. Ve kim gökyüzünün düştüğünü söylemeye başlarsa, bilirsiniz, insanlar Mızrakları çıkarıp onlara fırlatmaya başlayacak ve ben de metaforları karıştırmaya başlayacağım. Yani, esnek büyümenin esnek değişiminin ABC'sine sahipsiniz. Yani bir farkındalığınız var, davranış değişikliğiniz var. İnsanlar geleceği anlamlandıracak becerilere sahip değilse, doğru. Farkındalığınızın olması gerçekten önemli değil. Sadece tavuk. Küçük, yeterince erkenden ilerlerseniz, zamanla opsiyonelliğinizi ve potansiyelinizi artırmak için o küçük adımları atarsanız, o zaman bunların ne olduğundan bahsedeceğiz.

Jonathan Brill (15:49): Öne geçebilir, esnek yapınızı artırabilirsiniz. Ve sonra üçüncüsü kültür, değil mi? Bu davranışların kabul edilebilir olduğu bir kültürü nasıl yaratırsınız? Çünkü çoğu zaman bahsettiğimiz şey, bilirsiniz, değişime uyum sağlamak, bir şeyleri tutmaya, gemiyi düzgün tutmaya çalışmak yerine, doğru. Bir hava uçak gemisi yerine nasıl kano olunur? Doğru doğru. Um, çünkü bir tekne gemisi herhangi bir fırtınayı bastırabilir, ama bilirsiniz, sadece okyanusta, dördüncü sınıf bir hızlı kayıkta değil, çok daha esnek bir araçtır, ama bilirsiniz, çok daha az stabil ve ve, bizim değişken zamanlarımız. taşınıyoruz, bence amacımız, bilirsiniz, uh, değişen bir denize, değişen bir çevreye hazır olmak mı, bilirsiniz, uh, gerçekten yeniden düşünmemiz gerekiyor, çünkü bu, daha olası bozucu bir değişikliktir. çevrede, bilirsiniz, zaten bildiğimiz daha agresif bir duruma karşı rekabet etmektense.

Jonathan Brill (16:46): Davranış açısından, benim haydut yöntem dediğim bir şey var ki, bilirsiniz, temelde yapmak istediğiniz şey, bir yönetim kurulu üyesi olarak, organizasyonunuzdaki bir strateji kişisi olarak , tamam, R ve haydut yöntemi, gerçekliktir. Test, neyin aynı kalacağına dair temel varsayımımızdır. İkincisi sistemi gözlemliyor, değil mi? Çalıştığınız ekosistemin bileşenlerinin neler olduğunu, tüm detayları bilmekten bağımsız olarak anlayabilir misiniz ve bu tekniği kullanarak modelinizin sol üst köşesinde bir değişiklik olup olmadığını, alt tarafı nasıl etkilediğini anlayabilir misiniz? ovuşturmanın sağ köşesi Goldberg, değil mi? Ve bu bir beceri seti, inşa edebileceğiniz bir şey. Üçüncüsü, vadeli işlemler yelpazesini oluşturmaktır. Ve bu, 2020'de büyük bir zorluk olduğunu düşündüğüm şey, herkesin "Hey, gelecek yıl %6 daha iyi veya daha kötü yapacağız" demesiydi.

Jonathan Brill (17:42): Ama sonra sinema şirketi AMC'nin bir milyar dolar aldığı ve hala iflas ettiği durumlar veya 26 kat büyüme kaydettiği zoom gibi durumlar vardı. Doğru. Değişken dünyamızda, geleneksel stratejik planlama yapıp çalışmasını sağlayamazsınız. Doğru? Evet. Bu yüzden, istediğiniz gelecekler için değil, olası gelecekler yelpazesi için plan yapmalısınız ve sonra düşünün, bilirsiniz, tamam. Mesela, tek bir sonuca varmanıza ne sebep olur? Size en iyi sonucu ne verir? En kötü sonuca ulaşmanıza ne sebep olur ve bugün yapabileceğiniz küçük kararlar nelerdir, bilirsiniz, sözleşmeleri nasıl yaptığınız konusunda, kararları erken mi geç mi verdiğiniz konusunda, değişecek basit şeyler gibi. şirketiniz için başarı olasılıkları ve ardından nasıl deney yaparsınız? Bu yüzden çoğu şirket, gerçekten sadece bir şeyi tekrar tekrar deniyor, daha iyi ve daha iyi, daha iyi ve daha iyi ve dünyanın gelecekte hala bu çözüme ihtiyacı olduğunu umuyor. Doğru. Doğru. Radikal bir değişikliğin olduğu uygulanabilir bir çözüm dünyası değil gibi. Doğru. Ortam değişir. Bu sadece sizin rekabetiniz değil. Özelliğe dayalı bir rekabet değil. Bu bir platform, bilirsiniz, gerçekten radikal değişimle nasıl başa çıkacağınızla ilgili? Ortamdaki bir değişiklikle nasıl başa çıkıyorsunuz? Uçak geminiz dördüncü sınıf hızlı bir şekilde hayatta kalabilir mi, yoksa bir kayıkta gerçekten daha mı iyisiniz?

John Jantsch (19:10): Gerçekten sürekli yenilikten bahsediyorsunuz elbette. Yani bu bir departman mı olmalı yoksa kültür mü olmalı?

Jonathan Brill (19:20): Ben, bu bir departman olabilir ama kültür olmalı, değil mi? Evet. Sizin gibi bilirsiniz, ordunuz ne kadar büyük olursa olsun, piyadesi ve özel kuvvetleri vardır. Doğru? Doğru. İstediğiniz gibi, muhtemelen ikisini de istersiniz, ancak asıl soru, kültürünüzün yeniliği özümseyip özümseyemeyeceği, kültürünüzün buna uygun olup olmadığı, "Bir geleceğim var, henüz bir gelecek gördüğümü kanıtlayamam" diyen insanları dinlemek. . Henüz kanıtlayamam. Doğru. Ve kuruluşunuzdaki bu tür insanları destekleyebilir ve kuruluşunuzda bu tür düşünceyi destekleyebilir ve ardından doğrulama sürecinden geçebilir misiniz, bilirsiniz, bu doğru risk ölçeği mi? Bu bizim için alamayacağımız kadar düşük, çok yüksek risk mi, şu konuşmayı yapar mısınız? Yoksa öylece gidip 'Hey, olmanı istiyoruz ama başarısız olursan seni korumayacağız' mı diyorsun? Bu arada, risk almazsan seni koruyacağız.

John Jantsch (20:18): Evet. Evet. yani, bu

Jonathan Brill (20:20): İçinde, içinde

John Jantsch (20:21): Çoğu liderliği, gerçek işleri açıklayan özet.

Jonathan Brill (20:23): Doğru mu? çok gördüğün gibi

John Jantsch (20:25): Of

Jonathan Brill (20:26): Evet. Özellikle zihinsel yönetimde.

John Jantsch (20:27): Evet. Evet. Doğru. Jonathan, insanlara, uh, açıkçası hakkında daha fazla bilgi edinebileceklerini söyler, ama, ama üzerinde çalıştığınız şeylerden bazılarını kontrol etmek isterlerse, çalışmanız.

Jonathan Brill (20:36): Evet. Jonathanbrill.com adlı bir web sitem var. Kitap, Amazon'dan almalısın. Buna haydut dalgalar denir. Ve lütfen beni LinkedIn'de takip edin. Her gün işe yarar bir şeyler bırakmaya çalışıyorum. Mükemmel.

John Jantsch (20:49): Pekala, yine, koli bandı pazarlaması, uh, podcast'in desteği için teşekkürler. Ve, uh, umarım bir gün yolda seninle karşılaşırız John, o zaman

Jonathan Brill (20:55): Bunu dört gözle bekliyorum John.

John Jantsch (20:57): Pekala. Böylece bir bölüm daha biter. Katıldığınız için çok teşekkür etmek istiyorum ve bilirsiniz, bu incelemeleri ve yorumları seviyoruz. Ve genel olarak bana ne düşündüğünüzü söyleyin, ayrıca koli bandı pazarlama sistemini, sistemimizi müşterilerinize sunabileceğinizi ve eksiksiz bir pazarlama danışmanlığı koçluğu işi kurabileceğinizi veya belki de bazı ek hizmetlerle bir ajansın seviyesini yükseltebileceğinizi biliyor muydunuz? Bu doğru. Koli bandı pazarlama danışman ağına göz atın. Bunu koli bandında, marketing.com'da bulabilir ve biraz aşağı kaydırarak sistemimizi müşterinizin sekmesinde sunanı bulabilirsiniz.