如何從激進變革中生存並獲利

John Jantsch (00:00)：這一集 Duct Tape Marketing 播客由 Jeff Brunsbach 和 Jay Nathan 主持的 Gain Grow、Retain 播客為您帶來，HubSpot 播客網絡為您帶來。 Gain Grow Retain 旨在激勵日常面對的 SAS 和技術領導者。 擴展 Jeff 和 Jay 的挑戰以客戶至上的方法分享有關增長、增長和擴展訂閱業務的對話，查看所有劇集。 最近，他們做了一個入職培訓，這是一件非常關鍵的事情。 當您想繼續前進時，請保留並留住這些客戶。 因此，無論您在哪裡獲得播客，都可以收聽 Gain、Grow、Retain。

John Jantsch (00:49)：您好，歡迎收看另一集膠帶營銷播客。 我是 John Jantsch，我今天的嘉賓是 Jonathan Brill。 他是彈性增長合作夥伴的發言人和顧問董事總經理，也是弗羅斯特沙利文的董事會成員。 他也是我們今天要討論的一本書的作者，叫做流氓波。 確保您的企業在未來能夠生存並從根本性變化中獲利。 所以，喬納森，感謝您加入我們。

Jonathan Brill (01:18)：謝謝你邀請我，約翰。 很高興來到這裡。

John Jantsch (01:21)：所以我已經，我嘗試至少像其他所有節目一樣不提及 COVID 一詞，但不幸的是，相關的話題或採訪太多。 我的意思是，根本性的改變是一天，一天的話題，不是嗎？

Jonathan Brill (01:35)：確實如此。 我想我們看看像 COVID 這樣的事情，我們會說，嘿，這是一個邊緣案例。 不，沒有人能預料到。 現實情況是，當我在惠普時，我的團隊確實發現了類似呼吸道大流行的變化可能性，並認識到大多數公司都誤認了。 很可能，這裡的重點甚至是那些在美國上市的 10 家大型公司中有 8 家未能將流行病識別為風險的公司。 但是做一個的兩個是保險的 CVS 健康，對嗎？ 顯然他們認為這是一種風險，但是，另一個是蘋果。 他們說，嘿，你知道，這可能會稍微提升我們的供應鏈。 他們沒有真正考慮過，發生了什麼，第二張多米諾骨牌會倒下。 我認為我們需要開始更多地思考這些看似不太可能發生的事件以及它們將如何改變我們的公司，因為事實證明，其中任何一個都可能不太可能發生並且是聚合的。 實際上，他們很可能在 20 世紀花費了大約 27% 的時間與他們打交道。 而且，呃，經理花了大約 20 世紀 45% 的時間來擺脫這些，

John Jantsch (02:54)：我認為你的意思是，很多時候人們會看到一件事或另一件事。 這就像大海上的小浪，對吧。 而且，但是，當他們走到一起時，你會得到這個可能沒人能做好準備的怪異事情。 這就是讓船翻倒的原因。 我的意思是，這是你的航海類比喻，不是嗎？

Jonathan Brill (03:12)：這完全正確。 有一個，你知道，你看到這些單獨可控的浪潮是一種變化，或者它是否正在改變人口結構，人口正在變老或新興技術，如人工智能，你知道，或者可能存在經濟轉變，比如，像巨大的通脹壓力，對。 從印鈔。 是的。 我的問題是你有沒有想過當所有這些聚集在一起時會發生什麼？ 因為這正是本週發生的事情。

John Jantsch (03:42)：是的。

Jonathan Brill (03:43)：這種轉變將是巨大的。 這是眾所周知的事情，但每個人都在閱讀報紙的頭條新聞，而不是考慮整份報紙。

John Jantsch (03:55)：是的。 而且我認為，我認為我們也都學到的是，事件，所有人都指出，因為大流行確實只是一些正在發生的事情的加速器，不是嗎，

喬納森·布里爾 (04:06)：這通常是發生的事情，你知道，呃，我無法真正找到原始來源，但亞麻曾經說過，有幾十年發生幾週，也有幾週發生幾十年. 對。 對。 你知道，我們現在肯定正在經歷後者。

John Jantsch (04:25)：嗯，我最喜歡的一個是海明威，嗯，引用。 我想它在太陽下也升起。 角色說我慢慢破產了。 然後突然之間，你知道，或者什麼，你知道，有點相同的想法。 就像，直到繁榮，我們才看到正在發生的小事，你知道，我們破產了。 所以，嗯，我喜歡潮流。 大多數人都喜歡潮流。 你在這本書中至少確定了 10 件，嗯，你認為是現在正在發生的一些事情。 也許在不久的將來，很明顯，我們無法解開整個 10 個包裝，但你想指出一些你認為人們現在真正應該關注的東西。

喬納森·布里爾 (05:00)：是的。 惠普的全球未來學家也是如此，多年來，當我們重組公司時，我們必須弄清楚我們所知道的未來十年，即 2020 年代會發生什麼事情。 我們確定，我們可能進行了 1500 萬次研究，不僅在這方面，而且在對我們的影響方面。 我們確定了塑造未來十年的 10 個主要趨勢。 所以我們談了一點，你知道，改變人口統計，你知道，而且，這些事情就像，它們很明顯，你知道，它們就像，它們現在是三年前的新聞頭條。 他們不是，但他們現在是新聞頭條，其中很多。 所以我們談到了改變人口結構，對吧。 以及它將如何影響勞動力。 是的。 要知道，勞動力的成本，也是消耗的。 你知道，如果你想一想，隨著人們年齡的增長，他們往往會購買更少的東西。

Jonathan Brill (05:52)：你知道，對於繼承人，他們傾向於積累資本。 所以它改變了消費模式。 我們看到了數據經濟的爆炸式增長。 所以我們看到，你知道，像亞馬遜這樣的公司，對。 產生大量資本，使平台公司能夠在它們之上。 我們真正需要問的問題是，它們是在創造新價值還是在提取價值？ 所以一個很好的例子就像 Uber 和 Airbnb。 嗯，優步實際上讓新事物在城市成為可能，新商業模式成為可能，呃，新業務成為可能。 而當你看看像 Airbnb 這樣的公司時，如果他們將住房從市場上撤下，他們並沒有用新產品取而代之。 因此，他們在很多情況下將價值從酒店業轉移到了他們的業務中。 所以問題變成了，你知道，你是在創造價值還是在提取價值？

Jonathan Brill (06:46)：我認為這是未來十年非常重要的問題，原因有很多。 嗯，關閉的創新窗口，我只是在選擇，我們有這樣的模型，就像有 10 件事，但你不能把它們都記在心裡。 所以，對。 我考慮什麼是社會的，什麼是經濟的，什麼是技術的。 那些是大水桶。 所以我會從每一秒中挑選一個。 一是關閉創新窗口。 所以我們看到研發速度更快，對吧？ 那生活，你可以在其中賺錢，呃，一個新的IP正在萎縮。 因此，我們在某個時間點看到了更快的產品週期，這減少了原創性的數量。 它改變了您的創新方式。 而且我們看到很多行業，呃，現在的製藥業，是一個即將出現大規模加速的行業。 然後社會變革是這三個大桶中的第三個。

Jonathan Brill (07:38)：我認為，當我們展望未來時，我們面臨一個真正的問題，即社會契約是什麼，對吧？ 什麼是權利與什麼是法規？ 一年前的瘋狂例子，如果你說，嘿，我的，你知道，這是我的數據，這是我的權利。 我擁有這些數據。 我生成了它。 就像，我會同意你的看法，但在考慮像 COVID 這樣的時代是對的。 如果我的數據可以挽救一百萬條生命，那真的應該是媽媽嗎？ 這是一個非常有趣的問題。 而且，它將以一百萬種不同的方式發揮作用，你知道，在接下來的十年裡，我們是否應該擁有普遍的基本收入，你知道，這應該是正確的嗎？ 我應該，我應該能夠從富人那裡拿錢給窮人嗎？ 好吧，我們已經說過，在過去的 40 年裡，你不能越來越多地這樣做，但它可能真的會在美國發生翻轉，當然在歐洲也是如此。

John Jantsch (08:33)：現在讓我們聽聽贊助商的意見，您是否希望在不久的將來出售您的業務，或者只是想使其更具可擴展性和盈利能力 WorkBetterNow 的 Al 虛擬助手可以幫助您實現目標。 為您的團隊添加虛擬助手可以幫助您專注於業務發展等高價值活動，從而更好地提高您的底線工作。 現在，客戶說他們的虛擬行政助理對他們的業務產生了影響。 每月僅需 1,900 美元，遠遠超出他們的預期，您將獲得一位 100% 致力於您的業務的全職助理。 沒有合同，沒有額外費用，總部設在拉丁美洲，擁有令人難以置信的英語、熟練程度和商業經驗，效果會更好。 現在，援助經過嚴格的篩选和入職流程工作現在更好地為管道膠帶營銷讀者和聽眾提供為期三個月每月 150 美元的折扣，只需提及管道膠帶了解更多信息，請訪問 workbetternow.com。

John Jantsch (09:30)：現在我們正在進入，呃，哲學和倫理辯論。 難道我們，呃，呃，你在書中說，有一個系統的方法來識別這些根本性的變化和定位你自己，你知道的，增加彈性。 什麼，顯然這是一個巨大的話題，但只是縮略圖。 人們需要開始做不同的事情來確定自己的位置嗎？

喬納森·布里爾 (09:56)：是的。 所以首先，開始思考，那些大話題是什麼？ 那些大趨勢是什麼？ 呃，書中有很多好的，有用的。 他們是，他們現在顯然正在發揮自己的作用。 這項研究是幾年前完成的。 所以，所以我們知道它們有一定的有效性。 從那裡開始，問如果它們重疊會發生什麼，對我有什麼影響？ 然後它們會影響我的最早和最晚是什麼。 對。 所以這是一種視野掃描，我們稱之為戰略世界，世界商業戰略世界，然後問，我需要採取哪些步驟來增加我的選擇權，並在最早和最晚的時間增加我的潛力，他們會影響我。 我經常聽到的有趣的事情是，嗯，是的，當然。

Jonathan Brill (10:47)：這些都是不太可能發生的事件。 我們不能為所有事情做好準備，但我認為更重要的問題是這些事件是否會聚集在它們對我們的影響方面，是的，它們確實如此。 因此，當您查看公司價值下降的主要原因時，再一次，我說的是財富 2000 強公司，但我認為它也吸引了小型企業。 你知道，問題是，你知道，那些是什麼？ 它們適合四個方面：財務、運營、外部變革和戰略變革。 因此，我們的需求預測與最常見的預測不同。 好吧，我們將超過 90% 的大腦週期和公司都花在財務和運營上，對嗎？ 我們可以控制的事情，但 75% 是公司價值的下降是外部變化的結果，對吧？ 是戰略變革。 所以我們需要讓我們的員工深入挖掘，看看我們的財務和運營方面發生了什麼，這是肯定的。 但是我們需要讓他們向外看，你知道，我們必須使用顯微鏡和望遠鏡向外看，看看地平線上發生了什麼。 所以我，關於

John Jantsch (11:56)：那，繼續。

Jonathan Brill (11:58)：我認為這是一個非常重要的概念，從結構上看，這些變化會對我們的財務或運營或我們的外部環境和我們的戰略產生什麼影響，因為通常有某些形狀，它們對公司來說有某些形狀的壓力，我們如何增加我們的彈性？ 你知道，而且，我知道你，這真的是營銷和外部關注。 我們如何為我們的客戶做到這一點？ 我們如何以同樣的方式為我們的客戶創造提高彈性的產品？ 所以它既是一個過程，也是一個產品創新概念。

John Jantsch (12:33)：那你是什麼意思，我的意思是，我知道你在說什麼，但是對此，但你知道，有些人在他們的行業中向外看，事情正在以一種恰到好處的方式發生變化會毀了公司。 你知道，這只是，但我是一名 60 歲的董事會成員。 我是不是要說，好吧，我們現在必須停止銷售分類廣告並免費提供，因為否則，你知道，我們會，這項業務將消失，然後我們將與報紙無關。 我的意思是，你怎麼知道，我敢肯定有人會說，好吧，我們只會把頭埋在沙子裡，因為幾年後我就要離開這裡了。

Jonathan Brill (13:06)：當然，當然。 今年很多專業服務企業都遇到了這個問題，比如牙科企業，對吧。 您傾向於牙醫的人口往往年齡較大，並且您現在看到很多這種變化正在發生。 我，我認為要問的問題是，目標是收購還是塑造，對吧。 我們是否想在一個新的生態系統中建立工作，或者我們的目標是在這樣的情況下被收購，呃，我們無法優化盈利能力，或者我們無法轉向盈利能力。 是的。 我們需要找出一些新的生態系統關係，並且這種事情已經發生在所有的中小型企業領域。 呃，奇怪的是，在太平間行業，你知道，我們看到人口老齡化，人口結構變化，材料整合，品牌，好市多，賣棺材，我是

John Jantsch (14:09)：要說，即使是社會發現

Jonathan Brill (14:11)：那些新的關係，

John Jantsch (14:12)：即使是關於葬禮和權利的社會變革。

喬納森·布里爾 (14:16)：是的。 是的。 所以這很好。 最重要的問題是，就像，做一個，你知道的，是你要堅持的目標。 如果我們說我們不能堅持下去，是被收購的目標還是與某種平台提供商建立某種合作生態系統關係的目標？ 是的。

John Jantsch (14:33)：所以，

Jonathan Brill (14:33)：所有這些都不是選項，我會在情感上想要一個你要去的地方，但這是一種戰略調色板。

John Jantsch (14:40)：是的。 所以在過去十年左右的時間裡，你知道，文化在企業環境中變得如此流行，而且不僅僅是人們意識到它對公司、對客戶具有真正的價值在使用你的比喻。 有沒有，你知道，COVID 的來源是否存在，這確實對公司文化造成了嚴重破壞。

Jonathan Brill (15:05)：所以在我們所討論的範圍內，我認為這些是書中更大的框架，也就是說，你知道，當你必須處理每個人做的第一件事就是把頭伸進書裡地面，對吧？ 所以你需要產生意識。 無論誰開始說天要塌了，你知道，人們會拿出長矛並開始向它們投擲，我也將開始混合隱喻。 所以，你有彈性增長的彈性變化的 ABC。 所以你有意識，你有行為改變。 如果人們不具備理解未來的技能，對。 你有意識並不重要。 這只是雞肉。 很少，如果你足夠早地超越它，如果你採取這些小步驟來隨著時間的推移增加你的選擇性和潛力，那麼我們將討論這些是什麼。

Jonathan Brill (15:49)：你可以領先一步，增加你的彈性。 第三個是文化，對吧？ 你如何創造一種可以接受這些行為的文化？ 因為很多時候我們都在談論，你知道，適應變化，而不是試圖，保持事物，保持船舶正確，正確。 如何，如何成為一艘皮艇，而不是，呃，一艘航空母艦。 是的是的。 嗯，因為一艘航母可以讓它度過任何風暴，但你知道，只有在海洋中，而不是在四級快速皮划艇中，它是一種更靈活的交通工具，但你知道，穩定性要低得多，而且我們動蕩的時代我們正在進入，我認為我們需要真正重新考慮我們的目標是，你知道，呃，不受任何事物影響，還是為不斷變化的海洋、不斷變化的環境做好準備，因為那就是，更可能的破壞者是變化你知道，在環境中比與我們已經知道的更具侵略性的情況競爭。

Jonathan Brill (16:46)：所以，就行為而言，有一種我稱之為流氓方法的東西，你知道，基本上你想做的事情，作為董事會成員，作為組織內的戰略人員所說的，好吧，R和流氓方法是，是現實。 測試是我們關於保持不變的基本假設。 第二個是觀察系統，對吧？ 可以，您能否在不了解所有細節的情況下理解您所工作的生態系統的組件是什麼，並通過使用該技術，了解您的模型左上角是否有變化，它如何影響下右手邊角擦戈德堡吧？ 而且，這是一套技能，這是你可以建立的。 第三是生成期貨的範圍。 因此，我認為這是 2020 年的一大挑戰，每個人都說，嘿，明年我們會做得更好或更差 6%。

喬納森·布里爾 (17:42)：但後來你遇到了 AMC，電影院公司拿了 10 億美元但仍然破產的情況，或者像 zoom 這樣的情況，他們實現了 26 倍的增長。 對。 在我們動蕩的世界中，您無法進行傳統的戰略規劃並讓它發揮作用。 對？ 是的。 所以你必須計劃未來的範圍，而不是你想要的，然後考慮，你知道，好吧。 比如什麼會導致你得到一個結果？ 什麼會給你帶來最好的結果？ 什麼會導致你得到最壞的結果以及你今天可以做出的小決定是什麼您的公司成功的概率，然後您如何進行實驗？ 所以大多數公司，他們真的只是一次又一次地嘗試做一件事，越來越好，越來越好，並希望世界在未來仍然需要這種解決方案。 對。 對。 就像那不是一個可行的解決方案世界，你需要徹底改變。 對。 環境發生變化。 這不僅僅是，這不僅僅是你的競爭。 這不是基於功能的競爭。 這是一個平台，你知道，它真的是關於你如何應對激進的變化？ 你如何應對環境的變化？ 你的航空母艦能在四級急流中生存，還是你真的在皮划艇上更好？

John Jantsch (19:10)：當然，您實際上是在談論不斷創新。 我的意思是，這需要成為一個部門還是需要成為文化？

Jonathan Brill (19:20)：我，它可以是一個部門，但它必須是文化，對吧？ 是的。 就像你一樣，你知道，軍隊，不管你的軍隊有多大，都有步兵和特種部隊。 對？ 對。 就像你想要的，你可能兩者都想要，但問題是你的文化是否能吸收創新，你的文化是否建立起來，聽聽人們說，我有未來，我還不能證明我看到了未來. 我還不能證明。 對。 而且，您能否支持您組織中的那些類型的人在您的組織中採用這種思維方式，然後通過驗證過程，您知道，這是否是正確的風險規模，對吧。 這對我們來說風險太低，風險太高，你能談談嗎？ 或者你只是說，嘿，我們希望你成為，但如果你失敗了，我們不會保護你。 順便說一句，如果您不冒險，我們將保護您。

John Jantsch (20:18)：是的。 是的。 我的意思是，那是

喬納森·布里爾 (20:20)：在，在

John Jantsch (20:21)：簡而言之，它解釋了大多數領導力和真正的企業。

喬納森·布里爾 (20:23)：對吧？ 就像你看到很多

John Jantsch (20:25):的

喬納森·布里爾 (20:26)：是的。 尤其是在心理管理方面。

John Jantsch (20:27)：是的。 是的。 對。 喬納森告訴人們他們可以在哪裡，呃，找到更多關於你的工作，但是，如果他們想看看你正在做什麼。

喬納森·布里爾 (20:36)：是的。 我有一個網站，Jonathanbrill.com。 這本書，你應該在亞馬遜上買到。 它被稱為流氓波。 請在 LinkedIn 上關注我。 我每天都嘗試丟掉一些有用的東西。 驚人的。

John Jantsch (20:49)：嗯，再次感謝管道膠帶營銷的 sub，呃，播客。 而且，呃，希望我們能在路上遇到你，約翰，然後

Jonathan Brill (20:55)：期待它，約翰。

John Jantsch (20:57)：好的。 這樣就結束了另一集。 我非常感謝您的收看，您知道，我們喜歡這些評論和評論。 只是一般地告訴我你的想法你知道你可以提供管道膠帶營銷系統，我們的系統給你的客戶，並建立一個完整的營銷諮詢輔導業務，或者可能升級一個代理機構提供一些額外的服務。 這是正確的。 查看管道膠帶營銷顧問網絡。 您可以在膠帶、marketing.com 上找到它，然後向下滾動一點，找到將我們的系統提供給您客戶的選項卡。