如何从激进变革中生存并获利

John Jantsch (00:00)：这一集 Duct Tape Marketing 播客由 Jeff Brunsbach 和 Jay Nathan 主持的 Gain Grow、Retain 播客为您带来，HubSpot 播客网络为您带来。 Gain Grow Retain 旨在激励日常面对的 SAS 和技术领导者。 扩展 Jeff 和 Jay 的挑战以客户至上的方法分享有关增长、增长和扩展订阅业务的对话，查看所有剧集。 最近，他们做了一个入职培训，这是一件非常关键的事情。 当您想继续前进时，请保留并留住这些客户。 因此，无论您在哪里获得播客，都可以收听 Gain、Grow、Retain。

John Jantsch (00:49)：您好，欢迎收看另一集胶带营销播客。 我是 John Jantsch，我今天的嘉宾是 Jonathan Brill。 他是弹性增长合作伙伴的发言人和顾问董事总经理，也是弗罗斯特沙利文的董事会成员。 他也是我们今天要讨论的一本书的作者，叫做流氓波。 确保您的企业在未来能够生存并从根本性变化中获利。 所以，乔纳森，感谢您加入我们。

Jonathan Brill (01:18)：谢谢你邀请我，约翰。 很高兴来到这里。

John Jantsch (01:21)：所以我已经，我尝试至少像其他所有节目一样不提及 COVID 一词，但不幸的是，相关的话题或采访太多。 我的意思是，根本性的改变是一天，一天的话题，不是吗？

Jonathan Brill (01:35)：确实如此。 我想我们看看像 COVID 这样的事情，我们会说，嘿，这是一个边缘案例。 不，没有人能预料到。 现实情况是，当我在惠普时，我的团队确实发现了类似呼吸道大流行的变化可能性，并认识到大多数公司都误认了。 很可能，这里的重点甚至是那些在美国上市的 10 家大型公司中有 8 家未能将流行病识别为风险的公司。 但是做一个的两个是保险的 CVS 健康，对吗？ 显然他们认为这是一种风险，但是，另一个是苹果。 他们说，嘿，你知道，这可能会稍微提升我们的供应链。 他们没有真正考虑过，发生了什么，第二张多米诺骨牌会倒下。 我认为我们需要开始更多地思考这些看似不太可能发生的事件以及它们将如何改变我们的公司，因为事实证明，其中任何一个都可能不太可能发生并且是聚合的。 实际上，他们很可能在 20 世纪花费了大约 27% 的时间与他们打交道。 而且，呃，经理花了大约 20 世纪 45% 的时间来摆脱这些，

John Jantsch (02:54)：我认为你的意思是，很多时候人们会看到一件事或另一件事。 这就像大海上的小浪，对吧。 而且，但是，当他们走到一起时，你会得到这个可能没人能做好准备的怪异事情。 这就是让船翻倒的原因。 我的意思是，这是你的航海类比喻，不是吗？

Jonathan Brill (03:12)：这完全正确。 有一个，你知道，你看到这些单独可控的浪潮是一种变化，或者它是否正在改变人口结构，人口正在变老或新兴技术，如人工智能，你知道，或者可能存在经济转变，比如，像巨大的通胀压力，对。 从印钞。 是的。 我的问题是你有没有想过当所有这些聚集在一起时会发生什么？ 因为这正是本周发生的事情。

John Jantsch (03:42)：是的。

Jonathan Brill (03:43)：这种转变将是巨大的。 这是众所周知的事情，但每个人都在阅读报纸的头条新闻，而不是考虑整份报纸。

John Jantsch (03:55)：是的。 而且我认为，我认为我们也都学到的是，事件，所有人都指出，因为大流行确实只是一些正在发生的事情的加速器，不是吗，

乔纳森·布里尔 (04:06)：这通常是发生的事情，你知道，呃，我无法真正找到原始来源，但亚麻曾经说过，有几十年发生几周，也有几周发生几十年. 对。 对。 你知道，我们现在肯定正在经历后者。

John Jantsch (04:25)：嗯，我最喜欢的一个是海明威，嗯，引用。 我想它在太阳下也升起。 角色说我慢慢破产了。 然后突然之间，你知道，或者什么，你知道，有点相同的想法。 就像，直到繁荣，我们才看到正在发生的小事，你知道，我们破产了。 所以，嗯，我喜欢潮流。 大多数人都喜欢潮流。 你在这本书中至少确定了 10 件，嗯，你认为是现在正在发生的一些事情。 也许在不久的将来，很明显，我们无法解开整个 10 个包装，但你想指出一些你认为人们现在真正应该关注的东西。

乔纳森·布里尔 (05:00)：是的。 惠普的全球未来学家也是如此，多年来，当我们重组公司时，我们必须弄清楚我们所知道的未来十年，即 2020 年代会发生什么事情。 我们确定，我们可能进行了 1500 万次研究，不仅在这方面，而且在对我们的影响方面。 我们确定了塑造未来十年的 10 个主要趋势。 所以我们谈了一点，你知道，改变人口统计，你知道，而且，这些事情就像，它们很明显，你知道，它们就像，它们现在是三年前的新闻头条。 他们不是，但他们现在是新闻头条，其中很多。 所以我们谈到了改变人口结构，对吧。 以及它将如何影响劳动力。 是的。 要知道，劳动力的成本，也是消耗的。 你知道，如果你想一想，随着人们年龄的增长，他们往往会购买更少的东西。

Jonathan Brill (05:52)：你知道，对于继承人，他们倾向于积累资本。 所以它改变了消费模式。 我们看到了数据经济的爆炸式增长。 所以我们看到，你知道，像亚马逊这样的公司，对。 产生大量资本，使平台公司能够在它们之上。 我们真正需要问的问题是，它们是在创造新价值还是在提取价值？ 所以一个很好的例子就像 Uber 和 Airbnb。 嗯，优步实际上让新事物在城市成为可能，新商业模式成为可能，呃，新业务成为可能。 而当你看看像 Airbnb 这样的公司时，如果他们将住房从市场上撤下，他们并没有用新产品取而代之。 因此，他们在很多情况下将价值从酒店业转移到了他们的业务中。 所以问题变成了，你知道，你是在创造价值还是在提取价值？

Jonathan Brill (06:46)：我认为这是未来十年非常重要的问题，原因有很多。 嗯，关闭的创新窗口，我只是在选择，我们有这样的模型，就像有 10 件事，但你不能把它们都记在心里。 所以，对。 我考虑什么是社会的，什么是经济的，什么是技术的。 那些是大水桶。 所以我会从每一秒中挑选一个。 一是关闭创新窗口。 所以我们看到研发速度更快，对吧？ 那生活，你可以在其中赚钱，呃，一个新的IP正在萎缩。 因此，我们在某个时间点看到了更快的产品周期，这减少了原创性的数量。 它改变了您的创新方式。 而且我们看到很多行业，呃，现在的制药业，是一个即将出现大规模加速的行业。 然后社会变革是这三个大桶中的第三个。

Jonathan Brill (07:38)：我认为，当我们展望未来时，我们面临一个真正的问题，即社会契约是什么，对吧？ 什么是权利与什么是法规？ 一年前的疯狂例子，如果你说，嘿，我的，你知道，这是我的数据，这是我的权利。 我拥有这些数据。 我生成了它。 就像，我会同意你的看法，但在考虑像 COVID 这样的时代是对的。 如果我的数据可以挽救一百万条生命，那真的应该是妈妈吗？ 这是一个非常有趣的问题。 而且，它将以一百万种不同的方式发挥作用，你知道，在接下来的十年里，我们是否应该拥有普遍的基本收入，你知道，这应该是正确的吗？ 我应该，我应该能够从富人那里拿钱给穷人吗？ 好吧，我们已经说过，在过去的 40 年里，你不能越来越多地这样做，但它可能真的会在美国发生翻转，当然在欧洲也是如此。

John Jantsch (08:33)：现在让我们听听赞助商的意见，您是否希望在不久的将来出售您的业务，或者只是想使其更具可扩展性和盈利能力 WorkBetterNow 的 Al 虚拟助手可以帮助您实现目标。 为您的团队添加虚拟助手可以帮助您专注于业务发展等高价值活动，从而更好地提高您的底线工作。 现在，客户说他们的虚拟行政助理对他们的业务产生了影响。 每月仅需 1,900 美元，远远超出他们的预期，您将获得一位 100% 致力于您的业务的全职助理。 没有合同，没有额外费用，总部设在拉丁美洲，拥有令人难以置信的英语、熟练程度和商业经验，效果会更好。 现在，帮助经过严格筛选和入职流程工作现在更好地为管道胶带营销阅读器和听众提供三个月每月 150 美元的折扣，只需提及管道胶带了解更多信息，请访问 workbetternow.com。

John Jantsch (09:30)：现在我们正在进入，呃，哲学和伦理辩论。 难道我们，呃，呃，你在书中说，有一个系统的方法来识别这些根本性的变化和定位你自己，你知道的，增加弹性。 什么，显然这是一个巨大的话题，但只是缩略图。 人们需要开始做不同的事情来确定自己的位置吗？

乔纳森·布里尔 (09:56)：是的。 所以首先，开始思考，那些大话题是什么？ 那些大趋势是什么？ 呃，书中有很多好的，有用的。 他们是，他们现在显然正在发挥自己的作用。 这项研究是几年前完成的。 所以，所以我们知道它们有一定的有效性。 从那里开始，问如果它们重叠会发生什么，对我有什么影响？ 然后它们会影响我的最早和最晚是什么。 对。 所以这是一种视野扫描，我们称之为战略世界，世界商业战略世界，然后问，我需要采取哪些步骤来增加我的选择权，并在最早和最晚的时间增加我的潜力，他们会影响我。 我经常听到的有趣的事情是，嗯，是的，当然。

Jonathan Brill (10:47)：这些都是不太可能发生的事件。 我们不能为所有事情做好准备，但我认为更重要的问题是这些事件是否会聚集在它们对我们的影响方面，是的，它们确实如此。 因此，当您查看公司价值下降的主要原因时，再一次，我说的是财富 2000 强公司，但我认为它也吸引了小型企业。 你知道，问题是，你知道，那些是什么？ 它们适合四个方面：财务、运营、外部变革和战略变革。 因此，我们的需求预测与最常见的预测不同。 好吧，我们将超过 90% 的大脑周期和公司都花在财务和运营上，对吗？ 我们可以控制的事情，但 75% 是公司价值的下降是外部变化的结果，对吧？ 是战略变革。 所以我们需要让我们的员工深入挖掘，看看我们的财务和运营方面发生了什么，这是肯定的。 但是我们需要让他们向外看，你知道，我们必须使用显微镜和望远镜向外看，看看地平线上发生了什么。 所以我，关于

John Jantsch (11:56)：那，继续。

Jonathan Brill (11:58)：我，我认为这是一个非常重要的概念，从结构上看，这些变化会对我们的财务或运营或外部环境和战略产生什么影响，因为通常有某些形状，它们对公司来说有某些形状的压力，我们如何增加我们的弹性？ 你知道，而且，我知道你，这真的是营销和外部关注。 我们如何为我们的客户做到这一点？ 我们如何以同样的方式为我们的客户创造提高弹性的产品？ 所以它既是一个过程，也是一个产品创新概念。

John Jantsch (12:33)：那你是什么意思，我的意思是，我知道你在说什么，但是对此，但你知道，有些人在他们的行业中向外看，事情正在以一种恰到好处的方式发生变化会毁了公司。 你知道，这只是，但我是一名 60 岁的董事会成员。 我是不是要说，好吧，我们现在必须停止销售分类广告并免费提供，因为否则，你知道，我们会，这项业务将消失，然后我们将与报纸无关。 我的意思是，你怎么知道，我敢肯定有人会说，好吧，我们只会把头埋在沙子里，因为几年后我就要离开这里了。

Jonathan Brill (13:06)：当然，当然。 今年很多专业服务企业都遇到了这个问题，比如牙科企业，对吧。 您倾向于牙医的人口往往年龄较大，并且您现在看到很多这种变化正在发生。 我，我认为要问的问题是，目标是收购还是塑造，对吧。 我们是否想在一个新的生态系统中建立工作，或者我们的目标是在这样的情况下被收购，呃，我们无法优化盈利能力，或者我们无法转向盈利能力。 是的。 我们需要找出一些新的生态系统关系，并且这种事情已经发生在所有的中小型企业领域。 呃，奇怪的是，在太平间行业，你知道，我们看到人口老龄化，人口结构变化，材料整合，品牌，好市多，卖棺材，我是

John Jantsch (14:09)：要说，即使是社会发现

Jonathan Brill (14:11)：那些新的关系，

John Jantsch (14:12)：即使是关于葬礼和权利的社会变革。

乔纳森·布里尔 (14:16)：是的。 是的。 所以这很好。 最重要的问题是，就像，做一个，你知道的，是你要坚持的目标。 如果我们说我们不能坚持下去，是被收购的目标还是与某种平台提供商建立某种合作生态系统关系的目标？ 是的。

John Jantsch (14:33)：所以，

Jonathan Brill (14:33)：所有这些都不是选项，我会在情感上想要一个你要去的地方，但这是一种战略调色板。

John Jantsch (14:40)：是的。 所以在过去十年左右的时间里，你知道，文化在企业环境中变得如此流行，而且不仅仅是人们意识到它对公司、对客户具有真正的价值在使用你的比喻。 有没有，你知道，COVID 的来源是否存在，这确实对公司文化造成了严重破坏。

Jonathan Brill (15:05)：所以在我们所讨论的范围内，我认为这些是书中更大的框架，也就是说，你知道，当你必须处理每个人做的第一件事就是把头伸进书里地面，对吧？ 所以你需要产生意识。 无论谁开始说天要塌了，你知道，人们会拿出长矛并开始向它们投掷，我也将开始混合隐喻。 所以，你有弹性增长的弹性变化的 ABC。 所以你有意识，你有行为改变。 如果人们不具备理解未来的技能，对。 你有意识并不重要。 这只是鸡肉。 很少，如果你足够早地超越它，如果你采取这些小步骤来随着时间的推移增加你的选择性和潜力，那么我们将讨论这些是什么。

Jonathan Brill (15:49)：你可以领先一步，增加你的弹性。 第三个是文化，对吧？ 你如何创造一种可以接受这些行为的文化？ 因为很多时候我们都在谈论，你知道，适应变化，而不是试图，保持事物，保持船舶正确，正确。 如何，如何成为一艘皮艇，而不是，呃，一艘航空母舰。 是的是的。 嗯，因为一艘航母可以让它度过任何风暴，但你知道，只有在海洋中，而不是在四级快速皮划艇中，它是一种更灵活的交通工具，但你知道，稳定性要低得多，而且我们动荡的时代我们正在进入，我认为我们需要真正重新考虑我们的目标是，你知道，呃，不受任何事物影响，还是为不断变化的海洋、不断变化的环境做好准备，因为那就是，更可能的破坏者是变化你知道，在环境中比与我们已经知道的更具侵略性的情况竞争。

Jonathan Brill (16:46)：所以，就行为而言，有一种我称之为流氓方法的东西，你知道，基本上你想做的事情，作为董事会成员，作为组织内的战略人员所说的，好吧，R和流氓方法是，是现实。 测试是我们关于保持不变的基本假设。 第二个是观察系统，对吧？ 可以，您能否在了解所有细节的情况下独立理解您所工作的生态系统的组件是什么，并通过使用该技术，了解您的模型左上角是否有变化，它如何影响下右手边角擦戈德堡吧？ 而且，这是一套技能，这是你可以建立的。 第三是生成期货的范围。 因此，我认为这是 2020 年的一大挑战，每个人都说，嘿，明年我们会做得更好或更差 6%。

乔纳森·布里尔 (17:42)：但后来你遇到了 AMC，电影院公司拿了 10 亿美元但仍然破产的情况，或者像 zoom 这样的情况，他们实现了 26 倍的增长。 对。 在我们动荡的世界中，您无法进行传统的战略规划并让它发挥作用。 对？ 是的。 所以你必须计划未来的范围，而不是你想要的，然后考虑，你知道，好吧。 比如什么会导致你得到一个结果？ 什么会给你带来最好的结果？ 什么会导致你得到最坏的结果以及你今天可以做出的小决定是什么您的公司成功的概率，然后您如何进行实验？ 所以大多数公司，他们真的只是一次又一次地尝试做一件事，越来越好，越来越好，并希望世界在未来仍然需要这种解决方案。 对。 对。 就像那不是一个可行的解决方案世界，你需要彻底改变。 对。 环境发生变化。 这不仅仅是，这不仅仅是你的竞争。 这不是基于功能的竞争。 这是一个平台，你知道，它真的是关于你如何应对激进的变化？ 你如何应对环境的变化？ 你的航空母舰能在四级急流中生存，还是你真的在皮划艇上更好？

John Jantsch (19:10)：当然，您实际上是在谈论不断创新。 我的意思是，这需要成为一个部门还是需要成为文化？

Jonathan Brill (19:20)：我，它可以是一个部门，但它必须是文化，对吧？ 是的。 就像你一样，你知道，军队，不管你的军队有多大，都有步兵和特种部队。 对？ 对。 就像你想要的，你可能两者都想要，但问题是你的文化是否能吸收创新，你的文化是否建立起来，听听人们说，我有未来，我还不能证明我看到了未来. 我还不能证明。 对。 而且，您能否支持您组织中的那些类型的人在您的组织中采用这种思维方式，然后通过验证过程，您知道，这是否是正确的风险规模，对吧。 这对我们来说风险太低，风险太高，你能谈谈吗？ 或者你只是说，嘿，我们希望你成为，但如果你失败了，我们不会保护你。 顺便说一句，如果您不冒险，我们将保护您。

John Jantsch (20:18)：是的。 是的。 我的意思是，那是

乔纳森·布里尔 (20:20)：在，在

John Jantsch (20:21)：简而言之，它解释了大多数领导力和真正的企业。

乔纳森·布里尔 (20:23)：对吧？ 就像你看到很多

John Jantsch (20:25):的

乔纳森·布里尔 (20:26)：是的。 尤其是在心理管理方面。

John Jantsch (20:27)：是的。 是的。 对。 乔纳森告诉人们他们可以在哪里，呃，找到更多关于你的工作，但是，如果他们想看看你正在做什么。

乔纳森·布里尔 (20:36)：是的。 我有一个网站，Jonathanbrill.com。 这本书，你应该在亚马逊上买到。 它被称为流氓波。 请在 LinkedIn 上关注我。 我每天都尝试丢掉一些有用的东西。 惊人的。

John Jantsch (20:49)：嗯，再次感谢管道胶带营销的 sub，呃，播客。 而且，呃，希望我们能在路上遇到你，约翰，然后

Jonathan Brill (20:55)：期待它，约翰。

John Jantsch (20:57)：好的。 这样就结束了另一集。 我非常感谢您的收看，您知道，我们喜欢这些评论和评论。 只是一般地告诉我您的想法，您是否知道您可以向您的客户提供管道胶带营销系统，我们的系统，并建立一个完整的营销咨询辅导业务，或者可能通过一些额外的服务升级一个代理机构。 这是正确的。 查看管道胶带营销顾问网络。 您可以在胶带、marketing.com 上找到它，然后向下滚动一点，找到将我们的系统提供给您客户的选项卡。