MDからのMBAレッスン：モジュール2 –リーダーシップ

ノッティンガムビジネススクールでエグゼクティブMBAを取得しているときに学んだことを共有する、一連のブログのパート2。 私の目的は、週末をあきらめることなく、私が得ているのと同じくらい多くの価値をあなたが得ることです！

この投稿では、リーダーシップ理論の3つの要素に焦点を当てます。

1. リーダーシップのコア原則
2. 実用的なフレームワーク
3. 将来のリーダーシップスキル

リーダーシップのコア原則

リーダーシップに関する本は15,000冊以上あります。 このことから、2つのことが明らかです。（1）リーダーシップは永続的に重要であり、（2）誰もが意見を持っています。

誰もが意見を持っている場合、リーダーシップのコア原則をどのように蒸留することができますか？ 研究が示していることを見ると効果的であり、それが時の試練にどれだけ耐えてきたかによって。

これに基づいて、私はリーダーシップの3つのコア原則を選択しました。

1. 信頼
2. 感情的知性
3. 共有ビジョンの作成

原則1：信頼

英国の従業員の半分だけが雇用主を信頼しています（出典）。 人口の26％がメディアを信頼しています。 そして、英国の有権者のわずか15％が政治家を信頼しています…（出典）。

私たちが信頼の危機に直面していると言っても双曲線ではありません。 これは社会レベルでは心配ですが、信頼性の低い作業環境は、イノベーション、生産性、従業員の関与、顧客の忠誠心に影響を与えることが示されています。

3つの質問が発生します。

1. どうすればもっと信頼できるようになりますか？
2. これをチームにどのように拡張しますか？
3. 信頼性の高い個人をどのように採用して特定しますか？

どうすればもっと信頼できるようになりますか？

世界的な金融危機とその後のスキャンダルは、組織への信頼を損ないました。 組織の信頼性を構築することはリーダーの責任です。

しかし、信頼は本質的に見える曖昧な概念であり、教えるのが難しくなっています。 アストン大学からの最近の研究は、リーダーが信頼を刺激するために示す必要がある9つの行動習慣を成文化しました。

これらの9つの習慣は3つのカテゴリーに分けられます。 能力、誠実さ、そして慈悲。 彼らです：

能力

1. 一貫性を保つ
2. コーチ
3. 配信

誠実さ

1. 謙虚になりなさい
2. 開かれている
3. 正直に

慈悲

1. 親切にしてください
2. 勇気を出せ
3. 伝道

組織の信頼性を構築するためにこれらの行動をモデル化することは、リーダーとしての私たちの責任です。

チームを信頼すると、チームの信頼性が高まります

チーム内の信頼をどのように高めることができますか？ さて、始めるのに良い場所はあなた自身の最初の仮定を見ることです。 マネージャーがチームについて抱く仮定は、チームの行動を大きく変えることが示されています。

ダグラス・マクレガーの調査では、さまざまなマネージャーがチームで抱く2つの一般的な仮定のグループを調べました。彼は、これらを「理論Xと理論Y」と呼びました。

理論Xの仮定

1. 人々は仕事が好きではなく、それを避けようとします
2. したがって、マネージャーは、目標に向けて従業員を管理し、指示し、強制する必要があります
3. 人々は責任を避けたいので、実際にはこの方法で管理することを好みます

理論Yの仮定

1. 人々は仕事が好きで、それは彼らの生活の自然な部分です
2. 人々は目標を達成するために内部的に動機付けられています
3. 目標を達成することで公正に報われると、人々は目標に向かってやる気になります
4. 人々は明るいですが、ほとんどの組織は彼らの可能性を十分に活用していません

あなたの仮定が理論Xに類似している場合、あなたは権威主義的な方法で行動します。 あなたの仮定が理論Yに近い場合、あなたは参加型の方法で行動します。 権威主義的なリーダーはチームを細かく管理する傾向があり、それによりチームは主導権を握らないようになります。 これは、人々が責任を回避しようとするというマネージャーの開始の仮定を確認し、サイクルが継続します。

逆に、あなたがあなたのチームを信頼するならば、彼らはより信頼できるようになります。

これは新しい発見ではありません。2、500年以上前にタオテチンで明確に述べられました。

真の指導者が統治するとき、人々は
彼女が存在することにほとんど気づいていません。
次善の策は愛されているリーダーです。
次に、恐れられている人。
最悪の人は軽蔑されている人です。

あなたが人々を信頼しないなら、
あなたはそれらを信頼できないものにします。

真のリーダーは話しません、彼女は行動します。
彼女の仕事が終わったら、
人々はこう言います
私たちはすべて自分たちでそれをしました！」

信頼に基づいてリーダーを特定し、昇進させる方法

信頼の重要性は、海軍シールがエリートユニットに参加するリーダーをどのように選択するかによって裏付けられています。 個人のパフォーマンスが最も高い個人を選ぶ代わりに、彼らは信頼を選択します。

彼らは、スターパフォーマーよりも中程度のパフォーマンスと高い信頼を持った個人を好みます。 実際、パフォーマンスが高く信頼性の低い個人は有毒なチームメンバーと見なされ、ユニットの外で積極的に管理します。

これは、このビデオでサイモンシネックによってより明確に表現されています。

原則2：心の知能指数（EQ）

私たちは皆、その分野の専門家である非常に有能な人々を知っています。 彼らの個々のパフォーマンスのために、彼らは仕事で失敗するだけで指導的地位に昇進します。

なぜこれが起こるのですか？ 彼らは間違った属性のために昇進されたからです。

Daniel Golemanのチームは、優れたリーダーとなる属性について包括的な調査を実施しました。 Havard Business Reviewで、Golemanは、感情的知性はIQと技術的スキルの2倍の価値があると書いています。

そして、年功序列を持つEQコンパウンドの重要性。 シニアリーダーシップにおけるスターパフォーマーの有効性について与えられた理由の90％は、感情的知性に起因する可能性があります。

しかし、この感情的知性の概念は少し曖昧に見えるかもしれません–私たちは実際に何を意味するのでしょうか？

心の知能指数は学ぶことができるスキルです。 それは、以下に見られるように、自己と他者の知識と管理の観点から定義することができます。

自己制御の瞬間的な喪失の影響について考えてください。 会社の上司が気性を失い、叫び、テーブルを叩いていると想像してみてください。 これを、ほとんどの状況のテストにおいてさえ、慎重に言葉を選び、落ち着きを保つ人と比較してください。

衝動性は会社の業績を低下させます。 自己規制は完全性を高めます。

感情的知性のこの1つの要素を検討するときでさえ、感情的知性がリーダーシップと人生においてなぜそれほど重要であるかは明らかです。

この原則は、感情的知性の概念を最初に導入したダニエル・ゴールマンによって最も明確に表現されています。

原則3：共有ビジョンの作成

信頼と心の知能指数は、チームを目標に向けて動機付けるのに役立つ場合がありますが、目的地がわからない場合、それはどのような用途になりますか？

シンプルで統一された大胆なビジョンは、チームが組織化するための焦点を作成します。 そして、これを行うためにCEOである必要はありません。会社のビジョンを翻訳し、それを自分のチームに関連させることが非常に重要です。

そして、ゴールマンの調査は、落とし穴を回避できれば、先見の明のあるリーダーシップが文化と企業の業績にプラスの影響を与えることを示唆しています。

先見の明の落とし穴を避ける

1. 信頼できるビジョンを持っている–これは、大胆で大きな夢を見るべきではないという意味ではありません。 しかし、それはあなたが本当に信じ、チームが想像できるビジョンを持つことを意味します。
2. 継続性を受け入れる–四半期ごとの会議で変わることほど、先見の明のあるスタイルを損なうものはありません。 これは、ビジョンを繰り返し、持続的な期間にわたってビジョンに向けた進歩を示すことを意味します。
3. フィードバックを求める–先見の明のあるリーダーシップは、リーダーが自信を持っているときに最も効果的に機能します。 しかし、この自信は、誰もがあなたの後ろにいると想定することができます。 フィードバックを求める–コースを正しくするのに役立ちます。

原則4：所有権を取得する

これは、所有権の重要性について代理店のリーダーに真に話しているあなたのビデオを含むボーナスリーダーシップの原則です。

実用的なフレームワーク

概念モデルは、あいまいな状況をナビゲートするためのマップを提供します。

これが私のお気に入りのいくつかです：

シャインの組織文化モデル

このモデルは、組織の文化を分析および構築するのに役立ちます。

シェインによれば、文化は3つのレベルで存在します。表面レベルの「アーティファクト」（観察可能な行動とシンボル）、アーティファクトの下（支持された価値観と文化的規範）、そして最深層には、広く共有され、無意識の基本的な仮定があります。

たとえば、私たちの文化のアーティファクトは、最高の間違いに対する毎月の賞です。 これは、心理的安全性の支持された価値と、人々が基本的に信頼できるという基本的な基本的な仮定に基づいています。

ハラムに適用した場合：

ゴールマンのリーダーシップスタイル

調査によると、採用するリーダーシップのスタイルは、会社の業績に+ -20％の変動をもたらします。

これは、4,000人の異なるリーダーを対象としたDaniel Golemanの調査に基づいており、6つの異なるリーダーシップスタイルを特定しました。

これらは：

1. 指揮–コンプライアンスを要求する
2. ペース設定–専門家の卓越性と自己方向性
3. ビジョナリー–ビジョンに向かって動員する
4. コーチング–将来のために人材を育成する
5. アフィリエイト–調和のとれた文化と関係を構築します
6. 民主主義–参加を通じてコン​​センサスを構築する

指揮とペース設定のスタイルは、パフォーマンスに20％もの下向きのスイングがあることが示されました。 逆に、先見の明、友好的、民主的、そしてコーチングは20％上向きに振れました。

本当のスキルは、6つのスタイルすべてをレパートリーに含め、それらをいつ使用するかを知ることです。 たとえば、危機的状況では、チームのコーチングが機能しない場合、そのような状況では指揮スタイルが適しています。 しかし、コマンドを自然なデフォルトとして展開すると、チームから自発的に生じたアイデアが殺されます。

リーダーシップパイプライン

Ram Charanのリーダーシップパイプラインは、マネージングディレクターの役割への移行を支援するのに非常に役立ちました。

リーダーシップパイプラインは、管理職の上級職に昇進するときに必要な価値観、時間の適用、およびスキルを明確にします。

自己をリードすることから他をリードすること、そして最終的にはビジネスをリードすることまで、それはあらゆる段階で必要とされるスキルと展望を分解します。

私の考え方の大きな変化は、私自身の個人的な貢献を評価することから、チームのパフォーマンスにどのように影響するかを評価することへと変わりました。 これには、特定の考え方、態度、行動を手放す必要があります。

将来のリーダーシップスキル

では、将来のリーダーにはどのようなスキルが必要なのでしょうか。 彼らは、彼らが活動する状況と環境に適したスキルを必要とします。

以下は、その将来の状況がどうなるかを示しています。

したがって、将来（および現在）について言えることの1つは、軍が「VUCA」環境と呼んだものであり、不安定で、不確実で、複雑で、あいまいです。

私たちがVUCAの世界に住んでいると思わない場合は、Covid-19のパンデミックについて考えてみてください。

では、リーダーはこの環境でどのようなスキルを必要としますか？

AshridgeのVickiCulpin教授は5を与えます：

1. 共通の目的を開発する
2. 敏捷性の学習
3. 自己認識
4. 影響力とコラボレーションに基づくリード
5. 不確実性に傾倒する自信

ここでのポイント–快適ゾーンを超えて自分自身を伸ばし、新しい概念を受け入れ、それをチームに伝える能力は、急速に変化する環境において不可欠です。

サーバントリーダーシップ

不確実な将来において、リーダーは、試行錯誤されたモデルで安心を求めます。 将来に必要なダイナミックなスキルは、普遍的な原則と融合することができます。 たとえば、5世紀の中国にルーツを持つ使用人のリーダーシップは、信頼、尊敬、フォロワーシップを生み出す永続的な道徳的原則に基づいています。

使用人のリーダーシップは、真実、勇気、奉仕などの基本的な道徳的行動によって特徴付けられます。 これらは、時間と文化を超えて遍在しています。 彼らは、急速に変化する時代に謙虚さを採用する勇気を持っているリーダーへのガイドスターとして機能することができます。

議論されたトピックについて質問がある場合は、遠慮なく連絡してください。