MBA Leçons d'un MD: Module 2 - Leadership

Partie 2 de ma série de blogs partageant ce que j'ai appris lors de mes études pour un Executive MBA à la Nottingham Business School. Mon objectif est que vous obteniez autant de valeur que moi sans renoncer à vos week-ends !

Cet article se concentrera sur trois composants de la théorie du leadership qui, je l'espère, vous apporteront le plus de valeur :

1. Principes fondamentaux du leadership
2. Cadres pratiques
3. Compétences futures en leadership

Principes fondamentaux du leadership

Il existe plus de 15 000 livres sur le leadership ! De là, deux choses sont claires : (1) le leadership est toujours important et (2) tout le monde a une opinion.

Si tout le monde a une opinion, comment les principes fondamentaux du leadership peuvent-ils être distillés ? En regardant ce que la recherche montre est efficace et à quel point elle a résisté à l'épreuve du temps.

Sur cette base, j'ai choisi trois principes fondamentaux de leadership :

1. Confiance
2. Intelligence émotionnelle
3. Créer une vision partagée

Principe 1 : Confiance

Seulement la moitié des salariés britanniques font confiance à leur employeur (source). 26% de la population fait confiance aux médias. Et seulement 15% des électeurs britanniques font confiance aux politiciens… (source).

Il n'est pas hyperbolique de dire que nous avons une crise de confiance. Cela est préoccupant au niveau sociétal, mais il a été démontré que les environnements de travail à faible confiance ont un impact sur l'innovation, la productivité, l'engagement des employés et la fidélité des clients.

Trois questions se posent :

1. Comment pouvons-nous devenir plus dignes de confiance?
2. Comment étendre cela à notre équipe ?
3. Comment embauchons-nous et identifions-nous des personnes hautement fiables ?

Comment pouvons-nous devenir plus dignes de confiance?

La crise financière mondiale et les scandales qui ont suivi ont sapé la confiance dans les organisations. Il est de la responsabilité des dirigeants de renforcer la fiabilité organisationnelle.

Mais la confiance est un concept ambigu qui semble intrinsèque, ce qui la rend difficile à enseigner. Des recherches récentes de l'Université d'Aston ont codifié neuf habitudes comportementales que les dirigeants doivent démontrer pour inspirer la confiance.

Ces neuf habitudes se divisent en trois catégories ; capacité, intégrité et bienveillance. Elles sont:

Capacité

1. Être cohérent
2. Entraîneur
3. Livrer

Intégrité

1. Être humble
2. Être ouvert
3. Être honnête

Bienveillance

1. Etre gentil
2. Soit brave
3. Evangéliser

Il est de notre responsabilité en tant que dirigeants de modéliser ces comportements pour renforcer la fiabilité organisationnelle.

Faire confiance à votre équipe la rend plus digne de confiance

Comment augmenter la confiance au sein de nos équipes ? Eh bien, un bon point de départ est de regarder vos propres hypothèses de départ. Il a été démontré que les hypothèses qu'un manager a sur son équipe modifient profondément le comportement de son équipe.

Les recherches de Douglas McGregor ont examiné deux groupes communs d'hypothèses que différents gestionnaires ont au sein de leurs équipes – il les a appelés « théorie X et théorie Y ».

Théorie X Hypothèses

1. Les gens n'aiment pas le travail et essaient de l'éviter
2. Les managers doivent donc contrôler, diriger et contraindre les employés vers des objectifs
3. Les gens préfèrent en fait gérer de cette façon car ils veulent éviter la responsabilité

Théorie Y Hypothèses

1. Les gens aiment le travail et c'est une partie naturelle de leur vie
2. Les gens sont motivés en interne pour atteindre les objectifs
3. Les gens deviennent motivés pour atteindre leurs objectifs lorsqu'ils sont récompensés équitablement pour les avoir atteints
4. Les gens sont brillants mais la plupart des organisations sous-utilisent leur potentiel

Si vos hypothèses sont similaires à la théorie X, vous agirez de manière autoritaire . Si vos hypothèses sont plus proches de la théorie Y, vous agirez de manière participative . Les dirigeants autoritaires ont tendance à microgérer leurs équipes, ce qui les conditionne à ne pas prendre d'initiative. Cela confirme les hypothèses de départ du manager, que les gens essaient d'éviter la responsabilité, et le cycle continue.

Inversement, si vous faites confiance à votre équipe, elle deviendra plus digne de confiance.

Ce n'est pas une découverte nouvelle - elle a été articulée il y a plus de 2 500 ans dans le Tao Te Ching :

Quand un vrai leader gouverne, le peuple
savent à peine qu'elle existe.
Le meilleur suivant est un leader qui est aimé.
ensuite, celui qui est craint.
Le pire est celui qui est méprisé.

Si vous ne faites pas confiance aux gens,
vous les rendez indignes de confiance.

Un vrai leader ne parle pas, elle agit.
Quand son travail est terminé,
les gens disent : « Incroyable :
nous l'avons fait, tout seul !

Comment identifier et promouvoir les leaders basés sur la confiance

L'importance de la confiance est renforcée par les Navy Seals dans la façon dont ils sélectionnent les chefs pour rejoindre les unités d'élite. Au lieu de choisir les individus avec les performances individuelles les plus élevées, ils sélectionnent pour la confiance.

Ils préféreraient un individu avec des performances moyennes et une confiance élevée à un artiste vedette. En fait, les individus hautement performants et peu confiants sont considérés comme des membres toxiques de l'équipe et ils les gèrent activement en dehors des unités.

Ceci est mieux articulé par Simon Sinek dans cette vidéo.

Principe 2 : Intelligence émotionnelle (QE)

Nous connaissons tous des personnes très compétentes et expertes dans leur domaine. En raison de leurs performances individuelles, ils sont promus à des postes de direction pour échouer au travail.

Pourquoi cela arrive-t-il? Parce qu'ils ont été promus pour les mauvais attributs.

L'équipe de Daniel Goleman a mené des recherches approfondies sur les attributs qui font un bon leader. Dans le Havard Business Review, Goleman écrit que l'intelligence émotionnelle compte pour deux fois plus que le QI et les compétences techniques.

Et l'importance des composés EQ avec l'ancienneté. 90% des raisons invoquées pour expliquer l'efficacité des stars dans la haute direction pourraient être attribuées à l'intelligence émotionnelle.

Mais ce concept d'intelligence émotionnelle peut sembler un peu vague – de quoi parlons-nous réellement ?

L'intelligence émotionnelle est une compétence qui s'apprend. Il peut être défini en termes de connaissance et de gestion de soi et des autres, comme on le voit ci-dessous.

Pensez à l'impact d'une perte momentanée de maîtrise de soi. Imaginez un chef d'entreprise perdant son sang-froid, criant et martelant la table. Comparez cela avec quelqu'un qui choisit ses mots avec soin et qui reste calme, même dans les circonstances les plus difficiles.

L'impulsivité entraîne une mauvaise performance de l'entreprise. L'autorégulation améliore l'intégrité.

Même en considérant cette seule composante de l'intelligence émotionnelle, il est clair pourquoi l'intelligence émotionnelle est si importante dans le leadership et dans la vie.

Ce principe est le mieux articulé par Daniel Goleman, qui a le premier introduit le concept d'intelligence émotionnelle.

Principe 3 : Créer une vision partagée

La confiance et l'intelligence émotionnelle peuvent aider à motiver votre équipe vers un objectif - mais à quoi cela sert-il si vous ne connaissez pas la destination ?

Une vision simple, unificatrice et audacieuse crée un point focal autour duquel l'équipe s'organise. Et vous n'avez pas besoin d'être le PDG pour le faire - traduire la vision de votre entreprise et la rendre pertinente pour votre propre équipe est d'une importance cruciale.

Et les recherches de Goleman suggèrent que le leadership visionnaire a un impact positif sur la culture et les performances de l'entreprise si vous pouvez éviter les pièges.

Eviter les pièges du visionnaire

1. Ayez une vision crédible – Cela ne veut pas dire que vous ne devriez pas être audacieux et rêver grand. Cependant, cela signifie avoir une vision en laquelle vous croyez vraiment et que l'équipe peut imaginer.
2. Adoptez la continuité – il n'y a rien de plus sapant dans le style visionnaire que de changer à chaque réunion trimestrielle. Cela signifie répéter la vision et démontrer les progrès vers elle sur des périodes de temps prolongées.
3. Sollicitez des commentaires – le leadership visionnaire fonctionne mieux lorsque le leader a confiance en lui. Mais cette confiance en soi peut supposer que tout le monde est derrière vous. Demandez des commentaires - cela vous aidera à corriger le cours.

Principe 4 : S'approprier

Voici un principe de leadership bonus avec une vidéo de votre sincère parlant aux dirigeants d'agence de l'importance de la propriété :

Cadres pratiques

Les modèles conceptuels vous fournissent une carte pour naviguer dans des situations ambiguës.

Voici quelques-uns de mes favoris:

Le modèle de culture organisationnelle de Schein

Ce modèle vous aide à analyser et à construire la culture de votre organisation.

Selon Shein, la culture existe à trois niveaux : les « artefacts » au niveau de la surface (comportements et symboles observables), sous les artefacts (les valeurs et les normes culturelles adoptées), et à la couche la plus profonde se trouvent des hypothèses de base, largement partagées et inconscientes.

Par exemple, un artefact de notre culture est une récompense mensuelle pour la meilleure erreur. Ceci est fondé sur la valeur adoptée de la sécurité psychologique et l'hypothèse sous-jacente de base selon laquelle les gens sont fondamentalement dignes de confiance.

Lorsqu'il est appliqué à Hallam :

Les styles de leadership de Goleman

Des recherches ont montré que le style de leadership que vous adoptez a un impact de +-20% sur les performances de votre entreprise.

Ceci est basé sur les recherches de Daniel Goleman auprès de 4 000 dirigeants différents, où ils ont identifié six styles de leadership distincts.

Ceux-ci sont:

1. Commander – exiger la conformité
2. Pacesetting – excellence experte et autonomie
3. Visionnaire – se mobiliser vers une vision
4. Coaching - développer les personnes pour l'avenir
5. Affiliation – construit une culture et des relations harmonieuses
6. Démocratique – construire un consensus par la participation

Il a été démontré que les styles de commandement et de rythme ont une baisse de 20 % sur les performances. À l'inverse, les visionnaires, les affiliés, les démocrates et les entraîneurs ont connu une hausse de 20 %.

La vraie compétence est d'avoir les six styles dans votre répertoire et de savoir quand les utiliser. En temps de crise, par exemple, le coaching de votre équipe ne fonctionnera pas, un style dominant est mieux adapté à cette situation. Mais si vous déployez le commandement comme votre défaut naturel, cela tuera les idées nées spontanément de l'équipe.

Le pipeline de leadership

J'ai trouvé le pipeline de leadership de Ram Charan très utile pour m'aider dans ma transition vers un rôle de directeur général.

Le pipeline de leadership articule les valeurs, l'application du temps et les compétences nécessaires à mesure que vous montez en grade dans des postes de direction.

De diriger soi-même à diriger les autres et finalement, à diriger des entreprises, il décompose les compétences et les perspectives nécessaires à chaque étape.

Le grand changement dans mon état d'esprit s'est éloigné de la valorisation de ma propre contribution individuelle, au profit de la valorisation de la façon dont j'influence la performance de l'équipe. Cela nécessite un abandon de certains états d'esprit, attitudes et comportements.

Compétences futures en leadership

De quelles compétences les dirigeants de demain auront-ils besoin ? Ils auront besoin des compétences adaptées au contexte et à l'environnement dans lesquels ils évoluent.

Vous trouverez ci-dessous un aperçu de ce que pourrait être ce contexte futur.

Donc, une chose que nous pouvons dire sur l'avenir (et le présent) est ce que l'armée a appelé un environnement « VUCA » – volatile, incertain, complexe et ambigu.

Si vous ne croyez pas que nous vivons dans un monde VUCA, pensez à la pandémie de Covid-19.

Alors, de quelles compétences un leader a-t-il besoin dans cet environnement ?

Le professeur Vicki Culpin d'Ashridge donne 5 :

1. Développer un objectif commun
2. Apprendre l'agilité
3. Connaissance de soi
4. Un leadership basé sur l'influence et la collaboration
5. Confiance pour se pencher dans l'incertitude

Ce qu'il faut retenir ici - la capacité de vous étirer au-delà de votre zone de confort, d'adopter de nouveaux concepts, puis de le communiquer à l'équipe est essentielle dans un environnement en évolution rapide.

Leadership serviteur

Dans un avenir incertain, les dirigeants chercheront à se rassurer dans des modèles éprouvés. Les compétences dynamiques nécessaires pour l'avenir peuvent être fusionnées avec des principes universels. Par exemple, le leadership serviteur, avec ses racines dans la Chine du 5ème siècle, est basé sur des principes moraux éternels qui engendrent la confiance, le respect et l'adhésion.

Le leadership serviteur se caractérise par des comportements moraux fondamentaux, tels que la vérité, le courage et le service. Ceux-ci sont omniprésents à travers le temps et la culture. Ils peuvent servir d'étoiles directrices aux dirigeants qui ont le courage d'adopter l'humilité dans des temps qui changent rapidement.

Si vous avez des questions sur les sujets abordés, n'hésitez pas à nous contacter.