MBA-Lektionen von einem MD: Modul 2 – Führung

Veröffentlicht: 2021-07-19

Teil 2 meiner Blog-Reihe teile das, was ich während meines Studiums für einen Executive MBA an der Nottingham Business School gelernt habe. Mein Ziel ist es, dass Sie so viel Wert wie ich bekommen, ohne Ihre Wochenenden aufzugeben!

Dieser Beitrag konzentriert sich auf drei Komponenten der Führungstheorie, von denen ich hoffe, dass sie Ihnen den größten Wert geben:

  1. Grundprinzipien der Führung
  2. Praktische Rahmenbedingungen
  3. Zukünftige Führungskompetenzen

Grundprinzipien der Führung

Es gibt mehr als 15.000 Bücher zum Thema Führung! Daraus werden zwei Dinge klar: (1) Führung ist dauerhaft wichtig und (2) jeder hat eine Meinung.

Wenn jeder eine Meinung hat, wie können dann die Kernprinzipien der Führung destilliert werden? Wenn man sich anschaut, was die Forschung zeigt, ist es effektiv und wie gut es sich im Laufe der Zeit bewährt hat.

Darauf aufbauend habe ich drei Kernprinzipien der Führung gewählt:

  1. Vertrauen
  2. Emotionale Intelligenz
  3. Eine gemeinsame Vision schaffen

Prinzip 1: Vertrauen

Nur die Hälfte der britischen Arbeitnehmer vertraut ihrem Arbeitgeber (Quelle). 26 % der Bevölkerung vertrauen den Medien. Und nur 15 % der britischen Wähler vertrauen Politikern… (Quelle).

Es ist nicht übertrieben zu sagen, dass wir eine Vertrauenskrise haben. Dies ist auf gesellschaftlicher Ebene besorgniserregend, aber Arbeitsumgebungen mit geringem Vertrauen wirken sich nachweislich auf Innovation, Produktivität, Mitarbeiterengagement und Kundenloyalität aus.

Es stellen sich drei Fragen:

  1. Wie können wir vertrauenswürdiger werden?
  2. Wie übertragen wir das auf unser Team?
  3. Wie stellen und identifizieren wir Personen mit hohem Vertrauen?

Wie können wir vertrauenswürdiger werden?

Die globale Finanzkrise und die darauffolgenden Skandale haben das Vertrauen in Organisationen untergraben. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, die Vertrauenswürdigkeit der Organisation aufzubauen.

Aber Vertrauen ist ein mehrdeutiges Konzept, das intrinsisch erscheint, was es schwierig macht, es zu lehren. Jüngste Untersuchungen der Aston University haben neun Verhaltensmuster kodifiziert, die Führungskräfte demonstrieren müssen, um Vertrauen zu schaffen.

Diese neun Gewohnheiten unterteilen sich in drei Kategorien; Fähigkeit, Integrität und Wohlwollen. Sie sind:

Fähigkeit

  1. Seien Sie konsequent
  2. Trainer
  3. Liefern

Integrität

  1. Demütig sein
  2. Sei offen
  3. Sei ehrlich

Wohlwollen

  1. Sei freundlich
  2. Sei mutig
  3. Evangelisieren

Es liegt in unserer Verantwortung als Führungskräfte, diese Verhaltensweisen zu modellieren, um die Vertrauenswürdigkeit der Organisation aufzubauen.

Wenn Sie Ihrem Team vertrauen, wird es vertrauenswürdiger

Wie können wir das Vertrauen in unseren Teams stärken? Nun, ein guter Ausgangspunkt ist, sich Ihre eigenen Ausgangsannahmen anzusehen. Es hat sich gezeigt, dass die Annahmen, die ein Manager über sein Team hat, das Verhalten seines Teams grundlegend verändern.

Die Forschung von Douglas McGregor untersuchte zwei gemeinsame Gruppen von Annahmen, die verschiedene Manager in ihren Teams haben – er nannte diese „Theorie X und Theorie Y“.

Theorie X Annahmen

  1. Die Leute mögen die Arbeit nicht und versuchen, sie zu vermeiden
  2. Führungskräfte müssen daher die Mitarbeiter kontrollieren, lenken und zu Zielen zwingen
  3. Die Leute gehen eigentlich lieber so vor, weil sie Verantwortung vermeiden wollen

Theorie Y Annahmen

  1. Menschen mögen Arbeit und es ist ein natürlicher Teil ihres Lebens
  2. Menschen sind intern motiviert, Ziele zu erreichen
  3. Menschen werden motiviert, Ziele zu erreichen, wenn sie für das Erreichen dieser Ziele gerecht entlohnt werden
  4. Menschen sind intelligent, aber die meisten Unternehmen schöpfen ihr Potenzial nicht aus

Wenn Ihre Annahmen der Theorie X ähneln, werden Sie autoritär handeln. Wenn Ihre Annahmen näher an Theorie Y liegen, werden Sie partizipativ handeln. Autoritäre Führungskräfte neigen dazu, ihre Teams im Mikromanagement zu verwalten, was sie dazu veranlasst, keine Initiative zu ergreifen. Dies bestätigt die Startannahmen des Managers, dass Menschen versuchen, Verantwortung zu vermeiden, und der Kreislauf geht weiter.

Umgekehrt, wenn Sie Ihrem Team vertrauen, wird es vertrauenswürdiger.

Dies ist keine neue Erkenntnis – sie wurde vor mehr als 2.500 Jahren im Tao Te Ching artikuliert:

Wenn ein wahrhaftiger Führer regiert, wird das Volk
sind sich ihrer Existenz kaum bewusst.
Am besten geeignet ist eine Führungskraft, die geliebt wird.
als nächstes einer, der gefürchtet wird.
Das Schlimmste ist, wer verachtet wird.

Wenn du den Leuten nicht vertraust,
du machst sie unzuverlässig.

Eine wahre Anführerin redet nicht, sie handelt.
Wenn ihre Arbeit erledigt ist,
die Leute sagen: „Erstaunlich:
Wir haben es ganz alleine geschafft!“

Wie man auf Vertrauen basierende Führungskräfte identifiziert und fördert

Die Bedeutung von Vertrauen wird von den Navy Seals bei der Auswahl von Anführern für den Beitritt zu Eliteeinheiten untermauert. Anstatt die Personen mit der höchsten individuellen Leistung auszuwählen, wählen sie nach Vertrauen.

Sie würden eine Person mit mittlerer Leistung und hohem Vertrauen einem Star-Performer vorziehen. Tatsächlich werden Personen mit hoher Leistung und geringem Vertrauen als toxische Teammitglieder angesehen und sie verwalten sie aktiv aus den Einheiten heraus.

Dies wird von Simon Sinek in diesem Video besser artikuliert.

Prinzip 2: Emotionale Intelligenz (EQ)

Wir alle kennen hochkompetente Menschen, die Experten auf ihrem Gebiet sind. Aufgrund ihrer individuellen Leistung werden sie in Führungspositionen befördert, nur um im Job zu scheitern.

Warum passiert das? Weil sie für die falschen Attribute befördert wurden.

Das Team von Daniel Goleman hat umfassende Untersuchungen zu den Eigenschaften durchgeführt, die eine gute Führungskraft ausmachen. Im Havard Business Review schreibt Goleman, dass emotionale Intelligenz doppelt so viel zählt wie IQ und technische Fähigkeiten.

Und die Bedeutung von EQ mit Seniorität. 90% der angeführten Gründe für die Effektivität der Top-Performer in der oberen Führungsebene lassen sich auf emotionale Intelligenz zurückführen.

Aber dieses Konzept der emotionalen Intelligenz kann etwas vage erscheinen – was meinen wir eigentlich?

Emotionale Intelligenz ist eine erlernbare Fähigkeit. Es kann in Bezug auf das Wissen und das Management von sich selbst und anderen definiert werden, wie unten gezeigt.

Bildnachweis: https://www.brittandreatta.com/wired-to-survive-belong-and-become/eq-4-wuadrants/

Denken Sie an die Auswirkungen eines vorübergehenden Verlusts der Selbstkontrolle. Stellen Sie sich einen Firmenchef vor, der die Beherrschung verliert, schreit und auf den Tisch hämmert. Vergleichen Sie dies mit jemandem, der seine Worte sorgfältig wählt und selbst unter den schwierigsten Umständen ruhig bleibt.

Impulsivität führt zu einer schlechten Unternehmensleistung. Selbstregulierung stärkt die Integrität.

Auch wenn man diese eine Komponente der emotionalen Intelligenz betrachtet, wird klar, warum emotionale Intelligenz in der Führung und im Leben so wichtig ist.

Dieses Prinzip wird am besten von Daniel Goleman formuliert, der als erster das Konzept der emotionalen Intelligenz einführte.

Prinzip 3: Eine gemeinsame Vision schaffen

Vertrauen und emotionale Intelligenz können Ihr Team zu einem Ziel motivieren – aber was nützt es, wenn Sie das Ziel nicht kennen?

Eine einfache, vereinende und kühne Vision schafft einen Schwerpunkt für das Team, um sich zu organisieren. Und dazu müssen Sie nicht der CEO sein – die Vision Ihres Unternehmens zu übersetzen und für Ihr eigenes Team relevant zu machen, ist von entscheidender Bedeutung.

Und Golemans Forschung legt nahe, dass visionäre Führung einen positiven Einfluss auf die Kultur und die Unternehmensleistung hat, wenn man die Fallstricke vermeiden kann.

Die Fallstricke des Visionärs vermeiden

  1. Haben Sie eine glaubwürdige Vision – Das bedeutet nicht, dass Sie nicht mutig sein und groß träumen sollten. Es bedeutet jedoch, eine Vision zu haben, an die Sie wirklich glauben und die sich das Team vorstellen kann.
  2. Setzen Sie auf Kontinuität – nichts untergräbt den visionären Stil mehr, als dass er sich bei jedem vierteljährlichen Treffen ändert. Das bedeutet, die Vision zu wiederholen und über einen längeren Zeitraum Fortschritte zu zeigen.
  3. Suchen Sie Feedback – visionäre Führung funktioniert am besten, wenn die Führungskraft selbstbewusst ist. Aber dieses Selbstbewusstsein kann davon ausgehen, dass alle hinter dir stehen. Bitten Sie um Feedback – es hilft Ihnen bei der Kurskorrektur.

Prinzip 4: Verantwortung übernehmen

Hier ist ein Bonus-Führungsprinzip mit einem Video von Ihnen, in dem Sie wirklich mit Agenturleitern über die Bedeutung von Eigenverantwortung sprechen:

Praktische Rahmenbedingungen

Konzeptmodelle bieten Ihnen eine Karte, um in mehrdeutigen Situationen zu navigieren.

Hier sind einige meiner Favoriten:

Scheins Modell der Organisationskultur

Dieses Modell hilft Ihnen, die Kultur Ihrer Organisation zu analysieren und aufzubauen.

Laut Shein existiert Kultur auf drei Ebenen: oberflächliche „Artefakte“ (beobachtbare Verhaltensweisen und Symbole), darunter Artefakte (die verteidigten Werte und kulturellen Normen) und auf der tiefsten Ebene sind Grundannahmen weit verbreitet und unbewusst.

Ein Artefakt unserer Kultur ist beispielsweise eine monatliche Auszeichnung für den besten Fehler. Dies beruht auf dem Wert der psychologischen Sicherheit und der zugrunde liegenden Annahme, dass Menschen grundsätzlich vertrauenswürdig sind.

Bei Anwendung auf Hallam:

Führungsstile von Goleman

Untersuchungen haben gezeigt, dass der von Ihnen gewählte Führungsstil einen Einfluss von +-20% auf die Leistung Ihres Unternehmens hat.

Dies basiert auf Daniel Golemans Recherchen zu 4.000 verschiedenen Führungskräften, in denen sechs verschiedene Führungsstile identifiziert wurden.

Diese sind:

  1. Befehlen – Einhaltung fordern
  2. Schrittmacher – Experten-Exzellenz und Selbststeuerung
  3. Visionär – für eine Vision mobilisieren
  4. Coaching – Menschen für die Zukunft entwickeln
  5. Affiliativ – baut harmonische Kultur und Beziehungen auf
  6. Demokratisch – Konsens schaffen durch Partizipation

Es wurde gezeigt, dass kommandierende und temposetzende Stile die Leistung um bis zu 20 % nach unten ausschlagen. Umgekehrt hatten visionäre, affiliative, demokratisch und coachende Unternehmen einen Aufwärtstrend von 20 %.

Die eigentliche Fähigkeit besteht darin, alle sechs Stile in Ihrem Repertoire zu haben und zu wissen, wann Sie sie verwenden müssen. In Krisenzeiten wird es zum Beispiel nicht funktionieren, Ihr Team zu coachen, ein kommandierender Stil ist in dieser Situation besser geeignet. Aber wenn Sie Kommandieren als Ihre natürliche Vorgabe einsetzen, werden Ideen, die spontan aus dem Team kommen, zunichte gemacht.

Die Leadership-Pipeline

Ich fand die Führungspipeline von Ram Charan sehr hilfreich, um meinen Übergang in die Rolle eines Geschäftsführers zu erleichtern.

Die Führungspipeline formuliert die Werte, den Zeiteinsatz und die Fähigkeiten, die Sie benötigen, wenn Sie in Führungspositionen aufsteigen.

Von der Selbstführung über die Führung anderer und schließlich zur Führung von Unternehmen werden die Fähigkeiten und Perspektiven aufgegliedert, die in jeder Phase erforderlich sind.

Die große Veränderung in meiner Denkweise war weg von der Wertschätzung meines eigenen individuellen Beitrags hin zur Wertschätzung, wie ich die Leistung des Teams beeinflusse. Dies erfordert das Loslassen von bestimmten Denkweisen, Einstellungen und Verhaltensweisen.

Zukünftige Führungskompetenzen

Welche Fähigkeiten brauchen die Führungskräfte der Zukunft? Sie benötigen die richtigen Fähigkeiten für den Kontext und das Umfeld, in dem sie tätig sind.

Unten sehen Sie, wie dieser zukünftige Kontext aussehen könnte.

Eine Sache, die wir über die Zukunft (und Gegenwart) sagen können, ist das, was das Militär als „VUCA“-Umgebung bezeichnete – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig.

Wenn Sie nicht glauben, dass wir in einer VUCA-Welt leben, denken Sie nur an die Covid-19-Pandemie.

Welche Fähigkeiten braucht eine Führungskraft in diesem Umfeld?

Professor Vicki Culpin von Ashridge gibt 5:

  1. Ein gemeinsames Ziel entwickeln
  2. Agilität lernen
  3. Selbstbewusstsein
  4. Führen durch Einfluss und Zusammenarbeit
  5. Vertrauen, um sich in Unsicherheit zu lehnen

Die Erkenntnis hier – die Fähigkeit, sich über seine Komfortzone hinauszustrecken, neue Konzepte anzunehmen und dies dann dem Team zu kommunizieren, ist in einem sich schnell ändernden Umfeld unerlässlich.

Dienende Führung

In einer ungewissen Zukunft werden sich Führungskräfte in bewährten Modellen beruhigen lassen. Die für die Zukunft benötigten dynamischen Fähigkeiten lassen sich mit universellen Prinzipien verbinden. Zum Beispiel basiert die dienende Führung mit ihren Wurzeln im China des 5. Jahrhunderts auf ewigen moralischen Prinzipien, die Vertrauen, Respekt und Gefolgschaft erzeugen.

Dienende Führung zeichnet sich durch grundlegende moralische Verhaltensweisen wie Wahrheit, Mut und Dienen aus. Diese sind in Zeit und Kultur allgegenwärtig. Sie können als Leitsterne für Führungskräfte fungieren, die den Mut haben, in sich schnell ändernden Zeiten Demut anzunehmen.

Wenn Sie Fragen zu den behandelten Themen haben, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren.