Establecimiento de actividades específicas en relación con objetivos individuales

Como líderes de ventas, su trabajo es ayudar a los miembros de su equipo a alcanzar sus objetivos determinando quién debe trabajar en qué.

Quiero contarles una historia sobre cómo la priorización y el coaching de ventas son clave. Puede que no sepas esto, pero hay muchas formas posibles de lograr un objetivo.

Representantes diversos, enfoques diversos para el coaching de ventas, objetivos idénticos

Gary Rhoads es un conocido experto en liderazgo. Enseña en la Universidad Brigham Young y su curso allí es uno de los currículos más populares.

Mientras se preparaban para la caminata, Gary se dio cuenta de que había al menos dos enfoques para completar con éxito este desafío. Podría dar una recompensa cuando alcanzaran su objetivo o podría dividir el grupo en diferentes niveles de condición física.

• Quería ser honesto acerca de mis sentimientos, así que fui directamente a la cima.
• Switchback, un nuevo enfoque para aquellos que no están listos para ir directamente hacia arriba.

Cuando Gary estaba caminando por la Y, se encontró con algunos jóvenes que estaban luchando. Los convenció de probar su ruta y resultó que les encantó el enfoque en zigzag.

Gary hizo que el equipo se detuviera en uno de sus zigzags y, en lugar de esperar con ansias el próximo desafío, recordó lo lejos que habían llegado. Los felicitó por todo lo que han logrado.

Después de un breve descanso, el grupo comenzó a avanzar de nuevo. Esta vez uno de ellos señaló lo lejos que han llegado.

Una niña gritó: “¡El estacionamiento parece un sello postal!”.

Todo el equipo llegó al objetivo y lo hicieron mucho más rápido de lo que nadie esperaba.

¿Qué mides? Resultados vs Proceso

En el artículo anterior, hablé de dos “identidades equivocadas” que provienen de la falta de comprensión de lo que significa estar en ventas. Uno era "The Closer" y el otro se llama "Pipeline Pusher". Ambas identidades erróneas se derivan de la percepción de un individuo sobre los roles dentro de una empresa.

Con la presión de alcanzar los objetivos, es fácil que despidan a un vicepresidente de ventas después de un mal año. Tienes permitido uno sin que te despidan, pero no dos.

Esta presión ha llevado a un énfasis extremo en el cierre de negocios. Como resultado, es fácil ver por qué el coaching a menudo se confunde con tratar de cerrar tratos.

Los grandes líderes de ventas conocen este simple hecho: si su proceso es sólido, el éxito es inevitable. Si su proceso es débil, el éxito es insostenible.

Medir el resultado de una venta es fácil. Las ventas suelen ser indicadores rezagados y es fácil medirlos.

Métricas para el rendimiento de ventas de coaching

Demasiados datos pueden ser sucios e inútiles.

Puede encontrar métricas para contar cualquier historia que desee. Si bien es cierto que los grandes vendedores y las grandes organizaciones se basan en las métricas, muchas empresas han complicado demasiado las cosas.

La buena noticia es que puede reducir la cantidad de métricas centrándose en tres claves, que incluyen:

1)Valor en dólares de nuevas posibilidades en trámite

El número de oportunidades en proceso es una medida del valor que se recibirá de esas oportunidades.

Fórmula objetivo: objetivo de ventas (cuota en $) tasa de ganancia

La métrica es personalizada y tiene en cuenta tanto los objetivos como la tasa de victorias. Si no inicia la oportunidad, no se puede cerrar.

Si Jill tiene una meta anual de $1,000,000 y una tasa de ganancia del 50%, necesita tener al menos $2 millones en valor de canalización para que su cuota mensual promedio sea igual al objetivo.

2) La cantidad de nuevas oportunidades en proceso

Cuantos más tratos persiga una persona, más posibilidades tendrá de cerrar uno.

Uso esta fórmula para calcular cuántos vendedores necesito en mi empresa. Es la cantidad total de dinero generada dividida por el tamaño promedio de la transacción.

Esta es una forma de medir el éxito. Es importante porque lo ayuda a evitar la "caza de elefantes" y también genera consistencia y previsibilidad.

Continuando con el ejemplo del n. ° 1, Jill necesitaría 10 acuerdos en la canalización de destino para lograr su objetivo.

3) Velocidad de venta

El tiempo que se tarda en iniciar y completar una venta.

Fórmula objetivo: mida el tiempo desde que se gana un trato hasta que se cierra para la métrica de velocidad total. Mida también la duración de las transacciones en cada etapa.

Muchas veces, los vendedores se saltarán pasos en el proceso para hacerlo más rápido. Pero cuando hacen eso, los tratos generalmente se desmoronan y su empresa pierde dinero. Cuando mide la velocidad por etapa (o paso) o el tiempo de ciclo, la predicción es mejor.

Leyendo el ejemplo del n.° 1, si la velocidad de ventas de Jill es de 90 días y su embudo es de 63, esto significa que necesita trabajar para obtener un nuevo lote de clientes potenciales.

Para ganar hay que empezar con un buen equipo y darles la oportunidad que se merecen.

Estas dos habilidades son encontrar oportunidades y ser eficientes en su búsqueda, lo que aumentará su tasa de ganancias.

Si obtiene estas tres métricas de rendimiento de ventas en el lugar correcto, reducirá significativamente su variación. Todavía verá que suceden cosas no planificadas, pero esto aplanará la gama de posibilidades con su motor de ventas B2B individual.

Cuadrantes para el desempeño de ventas de coaching

Al tener una conversación 1: 1 con cada representante, puede descubrir qué funciona y qué no funciona en su proceso de ventas. También podrá ver las fortalezas que tienen, así como las debilidades.

El progreso de un representante hacia la meta se muestra en el eje de arriba hacia abajo. Si están por encima o por debajo, mostrará qué tan cerca o lejos están de su objetivo.

El eje izquierda-derecha es la habilidad de un representante en esa parte del proceso. La métrica, la oportunidad comienza en $ se puede trazar en el lado izquierdo o derecho dependiendo de qué tan adelante o atrás estén.

Esto crea cuatro cuadrantes:

1) Resultados débiles, procesos ineficaces: Merecido

Cuando un representante está en este cuadrante, está en el nivel correcto. Si su proceso no es lo suficientemente fuerte, no pueden esperar tener éxito en las ventas. Dependiendo de qué tan débil o fuerte sea el proceso actualmente, los líderes deben trabajar muy de cerca con los representantes para aumentar el éxito en la búsqueda o el éxito en la eficiencia.

2) Resultados débiles, Proceso fuerte: Paciente

Los representantes en este cuadrante tienen un ritmo de ventas predecible y eficiente. Una vez que las oportunidades de estos representantes tengan la oportunidad de completar su ciclo, comenzarán a ver resultados exitosos.

3) Resultados débiles, procesos ineficaces: Suerte

Los representantes en este cuadrante están logrando su objetivo, pero no cuentan con un proceso de prospección de ventas para mantener el éxito. Esto sucede a menudo cuando los representantes ganan tratos inusualmente grandes o tratos de gran volumen.

Si un representante de ventas tiene un buen mes y gana toda su cuota, no significa necesariamente que esté haciendo esfuerzos lo suficientemente consistentes para mantener este nivel. Necesitan mejorar la forma en que hacen las cosas o corren el riesgo de volver a caer en la categoría Merecido cuando la suerte cambia.

4) Resultados débiles, procesos ineficaces: Ganado

Los representantes que tengo no solo cumplen sus objetivos, sino que saben cómo mantener ese éxito. Los resultados fueron fácilmente predecibles y sostenibles.

Creé este gráfico porque quería ayudar a los representantes a visualizar qué tan hábiles son en el proceso de ventas.

Los líderes y los vendedores suelen estar por delante de la meta o por detrás de las metas. Cuando van por delante sienten que todo vale porque su éxito ya está probado. Si se atrasan, entonces todo está mal con ellos.

Este artículo habla sobre cómo llevar su cultura de entrenador de buena a excelente. Analiza el Modelo de Madurez de Coaching y lo que necesita para un programa de coaching exitoso.

Mi consejo para los vendedores es que deben concentrarse en estar en el cuadrante correcto, lo que significa que sus resultados son predecibles. Up vs. Down no es predictivo porque solo analiza datos anteriores y no le informa sobre resultados futuros.

Conversación de entrenamiento 1:1

Cuando calculé los puntos del proceso predictivo para el individuo, les ayudó a prepararse y saber lo que se avecinaba.

Es aún más poderoso si el vendedor sabe que su conversación de entrenamiento será sobre lo que hizo bien y cómo puede hacerlo mejor en futuras conversaciones.

Al asignar actividades y habilidades específicas a cada uno de los inicios, con procesos suficientes y rápidos, el entrenamiento se simplifica y los representantes nunca serán tomados por sorpresa.

Con demasiada frecuencia, los líderes de ventas tienen una conversación difícil con un representante con el que han tenido una buena relación y les piden que "confíen en mí" o responden la pregunta: ¿cuándo me ha defraudado? Con este enfoque, los líderes pueden hablar con cada uno de sus representantes sin emocionarse. También saben qué puntos son los más importantes a la hora de intentar motivar a alguien.

Imaginemos que Diana tiene las siguientes métricas:

• Meta de ventas YTD de $ 1,000,000
• Tasa de ganancias del 50%
• Tamaño promedio de la transacción de $200,000
• Tiempo de ciclo de ventas de 90 días
• Ventas YTD de $2,450,000
• ¡La empresa se está expandiendo! La nueva oportunidad comienza en $4 millones.
• Ofertas en cartera: 6
• La antigüedad promedio del pipeline actual de la compañía es de 22 días.

¿Cómo puedes tener una conversación productiva con Diana?

1) Trace el resultado deseado y las ventas reales del cuadrante de capacitación

• Meta de ventas hasta la fecha: $ 1,000,000
• Ventas reales YTD: $2,450,000

2) Calcule el valor en dólares de los nuevos inicios de oportunidades específicos

• Los inicios objetivo son el objetivo dividido por la tasa de victorias.
• El objetivo comienza en $1,000,000 y se divide por 0,5 para obtener el objetivo de ventas de fin de año.
• Comienzos objetivo ($) = $2,000,000
• Comienzos reales ($) = $4,000,000 3) Calcular los comienzos de oportunidades objetivo en el número de negocios

3) Calcular la oportunidad de destino en función del número de ofertas

• La cantidad de nuevas oportunidades iniciadas es la misma que cobro por trato, pero no está claro cuánto dinero ganan.
• En el último año, nuestra empresa inició una nueva oportunidad que generó $2 millones en ingresos y $200 mil adicionales.
• 10 nuevas oportunidades están disponibles en Target.
• Hay seis nuevas oportunidades en este artículo.

4) Trazar el tiempo de ciclo de la tubería de destino y la edad promedio de la tubería actual

• Tiempo de ciclo promedio: 90 días
• La edad promedio de la tubería actual es de 22 días.

Diana es un miembro de alto rendimiento del equipo. Ella conspira en el Cuadrante de entrenadores.

Muchos líderes de ventas pueden sentir que deberían dejar en paz al artista estrella. Pero hay formas en las que puedes ser relevante para Diana y ayudarla a encontrar nuevas oportunidades.

Coaching de ventas para artistas estrella

El Cuadrante de Coaching de Ventas es una forma para que los gerentes determinen cómo pueden ayudar a sus empleados a encontrar "lo que sigue". Así es como se ve el cuadrante:

El primer paso para entrenar y asesorar a su gente es comprender dónde se encuentran en el desarrollo de su carrera, lo que llamamos la fase de descubrimiento. Durante este tiempo, desea que exploren opciones y oportunidades que podrían estar disponibles pero que quizás no hayan sido consideradas antes o que nadie más haya comentado todavía. También querrá que observen las tendencias de la industria para que sepa si hay algún cambio que se avecina de la competencia u otros factores fuera de los datos de participación de mercado. El objetivo durante esta etapa inicial debe ser descubrir nuevas trayectorias profesionales potenciales, así como ayudar a identificar las fortalezas y debilidades dentro de sí mismos (tanto personal como profesionalmente). Esto permitirá que el jefe de Diana evalúe mejor sus intereses, conjuntos de habilidades, aptitudes, etc., además de considerar posibles roles en los que puede sobresalir una vez que tenga más experiencia.

• Diana está muy bien y ha duplicado la cuota anual de la empresa.
• Ella tiene muchas oportunidades para trabajar. Necesita más personas en su equipo para poder tener éxito.
• Su Pipeline tiene menos de un mes.
• Solo tiene seis oportunidades en la mezcla y su métrica de flujo de negocios requiere diez. Esto me dice que ella podría necesitar un poco de entrenamiento de usted como vendedor.

1) Coaching de rendimiento de ventas para individuos de alto rendimiento

Diana, con 2 millones de dólares en oportunidades en aproximadamente 500 acuerdos, claramente está persiguiendo acuerdos más grandes de los que suele aceptar. Esto puede ser parte de una iniciativa para enseñarle a emprender proyectos de mayor envergadura.

Este es un punto importante porque en un trato grande, la forma en que valora algo puede ser diferente de cómo funcionaría para los más pequeños. Esto crea momentos de entrenamiento que Diana debería aprovechar.

Es posible que haya más personas que deban participar o que haya algún papeleo confuso.

2) Mantenga una estrecha vigilancia sobre la tasa de victoria.

Es posible que Diana tenga una forma diferente de trabajar con los clientes que sea exitosa. Pero si sus tasas de ganancias bajan significativamente, estas oportunidades podrían ser peligrosas para ti.

Para proteger su tasa de ganancias del 50 %, debe interesarse más en cada etapa del proceso y obtener compromisos de los clientes. También necesita verificar con ellos que están satisfechos.

Si aprende a ganar este tipo de tratos y mantiene su tasa de éxito, entonces esta estrella habrá establecido una nueva normalidad para sí misma.

3) Fomente la venta basada en actividades

Diana corre el riesgo de quedarse sin combustible. Tiene 6 tratos, por lo que necesita buscar 10 más, lo que sería una gran oportunidad de entrenamiento para ella.

Esto me permite tener una conversación de bloqueo de tiempo con ella para que pueda prospectar de manera efectiva.

Una forma de ayudarla es establecer objetivos específicos durante estos grandes acuerdos.

Establecimiento de objetivos personalizados mediante el cuadrante

En el último artículo de esta serie, hablé sobre cómo usar los datos de su proceso de ventas para ayudarlo a identificar áreas en las que un representante podría mejorar.

Digamos que David está en su equipo. Ha estado en la categoría de bajo rendimiento durante un tiempo y quiere empezar a mejorar en su trabajo.

Ya tenemos una idea de su proceso al observar el cuadrante de entrenamiento. Ahora es más fácil para él encontrar un camino en zigzag que lo ayude a llevar a David a donde quiere: un núcleo alto.

Establecimiento de actividades específicas a la luz de los objetivos individuales

Hay muchas métricas que los equipos rastrean para ver qué tan productivos han sido. El volumen a menudo se rastrea en la herramienta CRM, pero generalmente se usa como una forma para que los gerentes clasifiquen a su gente y les otorguen títulos.

Si sabemos que David define el éxito como estar en High Core, es importante comparar sus niveles de actividad con alguien que ya está allí. Stack Ranking se vuelve irrelevante y la gamificación solo servirá como una motivación que no es genuina.

Primero debe identificar el día típico de un vendedor de alto rendimiento para ayudar a David.

Este gráfico muestra el desempeño de David durante los últimos 90 días, en comparación con el desempeño que debería tener según los estándares de la empresa. Ilustra claramente que es hora de que él cambie sus formas.

• David envía muchos correos electrónicos.
• David se está reuniendo con las personas adecuadas.
• David no parece estar haciendo lo suficiente de las tareas que necesita para tener éxito.

David necesita ayuda sobre cómo orientar sus reuniones de ventas de manera diferente para que pueda tener éxito. Como saben, cuando están en la categoría pobre significa que estas reuniones no han estado moviendo la aguja.

• Orientación
• Creación de valor
• Investigación de prospectos
• Preparación de preguntas
• Seguir

Medición de la eficacia con la fórmula de crecimiento compuesto

Es importante medir la eficacia de cada actividad que haya elegido.

Hay una fórmula que ha sido probada para crear nuevas ventas en cualquier empresa. Diferentes personas le han dado diferentes nombres, pero se aplican los mismos principios.

La ecuación es sencilla:

Llamo a esto la "Fórmula de crecimiento compuesto". Esto es lo que puede crear un efecto multiplicador.

Si puede hacerlo operativo, esto ayudará a simplificar la generación de ingresos y el entrenamiento.

Si está buscando encontrar el equilibrio adecuado entre arriba y abajo, cada actividad se puede clasificar como "superior" o "inferior".

1) Iniciar nuevas oportunidades de venta

¿La actividad ayuda a identificar una nueva oportunidad de un cliente actual o potencial? ¿Estamos ampliando nuestra base de clientes o profundizando las relaciones con los clientes actuales?

2) Ingresos por cliente

¿La actividad ayuda a un vendedor a cerrar más tratos? ¿Venden más productos en promedio por cliente o brindan un mejor servicio al cliente? ¿Está haciendo más felices a nuestros clientes y resolviendo sus problemas mejor que antes?

3) Gane constantemente

Cada vendedor debe conocer su tasa de ganancia personal. Esto se mide de principio a fin así como el avance que hacen por etapa. Las tasas erráticas generalmente indican que hay problemas importantes con la forma en que se están haciendo las cosas.

4) Ciclos completos tan pronto como puedas

Más rápido no siempre significa mejor. A veces, significa que el trato será eliminado por el tiempo.

La velocidad es crucial en el proceso de venta. Si no es consistente, podría haber algún problema con sus procesos.

Al vender a los clientes, es importante que los representantes sepan cuánto tiempo debe llevar el proceso de ventas.

Armado con las cuatro competencias que impulsan el crecimiento compuesto, ahora pueden trabajar juntos para averiguar qué habilidades se necesitan para tener un desempeño de "alto nivel" en función de la combinación de actividades de su empresa.

Deberías estar rastreando:

• Número de nuevas oportunidades
• Ingresos por cliente
• Ratio de victorias
• Velocidad

Puede usar la definición de David de High Core para ayudarlo a determinar qué habilidades son más importantes para el entrenamiento.

• David crea muchas oportunidades para sí mismo.
• El equipo de High Core genera un 84 % más de ingresos por oportunidad que el de David.
• David tiene una tasa de éxito del 50 % en el cierre de negocios, pero solo del 22 % en los dólares que persigue. También pierde más artículos pequeños que High Core.
• El tiempo promedio que tarda David en completar un trato es de 103 días. High Core completa tratos en 94 días.

Las competencias objetivo son las habilidades que un vendedor debe tener para completar las actividades objetivo. Esto los prepara para el éxito al permitirles elegir en qué habilidad les gustaría enfocarse primero.

Predecir impacto

Necesita crear un motor de alto rendimiento con cada uno de sus vendedores.

Con la fórmula de crecimiento compuesto, un equipo de ventas puede buscar fuentes de alto rendimiento en cuatro cuadrantes diferentes.

Si un vendedor quisiera crecer un 10%, podría hacerlo con nuestra ayuda.

Si realiza pequeños cambios y mejoras en su trabajo, puede convertirse en algo más grande. Una mejora del 10% en el transcurso de un año es impresionante.

Es mucho más fácil calcular la respuesta cuando usas exponentes: (1.1 x 1.1) .9 = 1.4788.

Mejorar los cuatro impulsores de su motor de ventas en un 10 % le hará crecer alrededor de un 50 %. Esta es una buena manera de priorizar dónde ir en el camino de David y obtener High Core. Aplicando estos porcentajes, o multiplicándolos usando dólares, podemos ver rápidamente cuánto dinero ganaríamos después de mejorar cada área.

Para ayudar al vendedor a tener éxito, puede determinar rápidamente qué cambios tendrán el mayor impacto y luego guiarlos a través de un proceso que produzca resultados predecibles.

"¿Así que lo que?"

Cuando un líder está entrenando, la pregunta más importante que puede responder es:

"¿Así que lo que?"

“¿Qué pasará si cambio?”

“¿Qué pasará si no cambio?”

Los vendedores necesitan instrucciones y comentarios claros y concisos. “Porque yo lo digo” no funciona con ellos.

Lo que funciona es establecer prioridades basadas en las fortalezas y debilidades de cada vendedor. Esto configura la creación de momentos importantes para que un entrenador los cree.

Cubriremos este tema en la cuarta parte de mi serie de coaching de ventas.

Guías adicionales de la serie Cómo abordar el coaching de ventas como un profesional

Esta es la tercera entrega de una serie de 5 partes sobre modelos de coaching de ventas. Las otras guías son:

• #1: La mentalidad de entrenador
• Es importante tener una estrategia cuando se trata de entrenar a su equipo de ventas. Debe estar basado en datos, y el entrenador debe saber lo que quiere de sus empleados.
• Los representantes de ventas necesitan objetivos para proporcionar una sensación de logro y motivación. Si se les han dado las herramientas adecuadas, entonces es posible que logren el objetivo deseado.
• Un seguimiento es una forma de mantenerse en contacto con el cliente y hacerle saber que todavía se preocupa por su negocio.

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Pase por una variedad de filtros para concentrarse en los clientes potenciales a los que desea llegar. Esto es muy específico, pero podrías encontrar a todas las personas que coincidan con lo siguiente:

• Una empresa en la industria de Servicios Financieros o Banca
• Que tienen más de 10 empleados
• Que gastan dinero en Adwords
• Quién usa Hubspot
• Quiénes actualmente tienen ofertas de trabajo para ayuda de marketing
• Con el rol de Gerente de Recursos Humanos
• Que solo ha estado en este rol por menos de 1 año.