危机管理计划示例：最佳与最差

为什么了解并从现实生活中的危机管理计划示例中学习很重要？

有时危机突然发生并且不是你自己的过错（还记得芝加哥泰诺谋杀案吗？），有时你对你发现自己所处的情况负有很大责任（比如汉堡王考虑不周的妇女节推特帖子） .

无论情况如何，通常真正重要并给人留下深刻印象的是您如何应对危机。

你在那种情况下的反应，你的反应有多快和多真诚，也会影响观众的反应。 您表现出的关心、同理心和尊重程度将决定或破坏您的短期（甚至可能是长期）声誉。

想想波音吧。 在一系列“不幸事件”之后，公关周刊报道了一家声誉情报公司的调查结果，称“在 -100 到 100 的范围内，0 为中性，波音 2020 年 1 月的平均声誉得分为 -71”。 哎呀。

你不想成为“yikes”统计数据的一部分。 没有人想要那样。

这甚至得到了离合器进行的研究的支持。 调查结果表明，长期的品牌声誉取决于公司如何以及何时应对公关危机。

这就是为什么为危机情况做好准备和计划非常重要的原因。 制定危机沟通计划将缩短您的响应时间并改进您提供响应的方法。

在我们深入研究这些危机管理计划示例之前，请记住，向他人学习也意味着将吸取的经验教训纳入您的危机管理计划。 不要在危机袭来时四处乱窜，并试图找出最好的行动方案。

所以，让我们开始吧。 这些危机管理计划示例将带您了解现实生活场景，并教您应该做什么和不应该做什么。

最佳和最差危机管理计划示例

芝加哥泰诺谋杀案 (1982)

这场尚未解决的中毒热潮以及随后涉及泰诺及其母公司强生公司的公关危机发生在 1982 年，但今天仍然具有相关性。

这是一个高风险，真正危险的情况，因为假设未知杀手在柜台购买泰诺，打开瓶子并将氰化物注入红色胶囊，重新密封瓶子，然后将它们放回商店的货架上.

很自然，一旦确定了死亡与泰诺之间的联系，人们就会对这个品牌保持警惕。 为了确保人们的安全并避免进一步的公众愤慨和指责，强生公司将所有产品下架——此举让他们损失了数百万美元。

此外，他们敦促公众不要服用泰诺胶囊，并为担心的客户建立了热线，以解决他们可能遇到的任何问题。

危机管理计划评级：10/10

结果

强生公司本可以将泰诺保留在货架上，并发表一些声明为凶手辩护并将全部责任推卸给凶手。 相反，他们采取了可行的步骤：

• 产品召回
• 发表声明
• 热线

这是为了向他们的客户展示他们重视他们的幸福而不是他们的利润率。 当然，他们也在长期考虑自己的声誉。 虽然他们的销售额确实在一段时间内直线下降，但他们设法恢复得相当快，并恢复了消费者的信任和品牌声誉。 更不用说这导致FDA 强制要求药品的防篡改包装，改变了我们今天吃药的方式。

课程

• 如果您的产品威胁到客户的安全，请召回您的产品。
• 实践透明度。
• 采取可操作的步骤来支持您的公开声明和承诺。
• 表现出同理心。

那一次肯德基倒闭了（2018）

当肯德基炸鸡用完鸡肉时会发生什么？

显然，您进入了热门新闻广告列表：

这个最近的危机管理计划示例在很大程度上依赖于社交媒体。 2018 年，肯德基的英国连锁店陷入了一场物流噩梦。 他们的供应渠道中断，因为他们的物流合作伙伴 DHL 未能将鸡肉从仓库运送到餐馆。

因此，鸡肉短缺危机迫使肯德基关闭了他们的英国餐厅。

为了应对危机，肯德基通过社交媒体解决了这一问题。 这条推文的标题是“鸡过马路，只是不去我们的餐馆”：

他们继续解释造成短缺的原因，并承诺他们正在努力解决这个问题。 第一条推文之后是更多“来自上校的更新” ，以让他们的观众了解情况。

他们还创建了一个标签#wheresmychicken ，并在 URL 中巧妙地设置了一个包含crossed-the-road的网站。 为了完善他们的社交媒体策略，他们在 Twitter 上发布了一些问答式的帖子，标题为“鸡舍里有八卦，这是事实……”。

危机管理计划评级：9/10

结果

这些供应链中断并不像某些人想象的那么罕见或问题严重。 然而，在肯德基的案例中，他们的鸡肉依赖菜单和单一位置仓库扮演了一个更大的问题，很快就被顾客发现了。 肯德基玩得很好，利用社交媒体发挥了自己的优势。 他们不仅参与了这个笑话（因为肯德基的鸡肉用完了是个笑话），而且在整个危机期间他们一直在开玩笑。

正如强生公司所做的那样，肯德基采取了切实可行的措施让人们了解情况。 如今，社交媒体使它变得如此容易。 他们没有在一篇帖子/声明中留下它。 相反，他们跟上信息内容的步伐，以使人们保持最新状态并回答一些常见问题解答。 更重要的是，他们在报纸上刊登了一则广告，巧妙地重新排列了他们名字中的字母——只是为了进一步强调“我们的坏事，我们搞砸了”。

然而，顾客对肯德基的信心和信任一时动摇了。 人们甚至打电话报警抱怨这种情况，有些人甚至支持肯德基国有化，这样就不会再发生这种情况了。 它走了那么远。

这只是在前线。 没有鸡肉，所以肯德基餐厅不得不关门。 但是背景，供应链中的实际问题呢？ 没有送到的鸡怎么办？

物流和供应链管理教授 Samir Dani 对 Wired 表示：“更大的问题是从可持续性和食物浪费的角度来看。 肯德基在网络中有 500 名农民送鸡，这是模型的美妙之处，因为它让他们使用新鲜鸡肉。 在这种情况下，农民怎么办？ 目前系统中的鸡发生了什么事？ 浪费了多少？”

肯德基确实解决了这个问题，他说：“我们的仓库有四个温度控制区。 像水晶迷宫，但里面装满了鸡。 严肃地说——因为我们的鸡肉是新鲜的，不可避免地有一些可能会浪费掉。 我们讨厌这样。 向当地慈善机构捐款是一种选择，我们正在考虑其他许多选择。”

至于肯德基是如何处理这件事的，丹尼接着说：“他们将这种情况作为危机做出反应，而不是说他们已经考虑过这种情况，很快就会恢复稳定。 所以我认为这表明他们没有足够的弹性。”

他们仍然尽可能优雅地处理这种情况，依靠自嘲的幽默为整个磨难带来一些喜剧性的解脱，就像他们的品牌一样。 对于这个危机管理计划的例子来说，这是一个健康的 9/10，当然。

课程

• 计划突发事件并进行事前分析。 它有助于预测像这样的假设危机情况（尤其是与物流相关的），以便更好地为它是否真的发生做好准备。 我们在我们的博客《危机沟通计划的 8 个步骤》中对此进行了更多讨论。 （附言，转到以下段落：确定常见的危机情景，即预测危机。不客气。）
• 对错误负责。
• 让您的利益相关者了解情况。

泰森及其 COVID-19 投注池危机（2020 年）

好像在大流行开始时时代还不够努力，有些人认为可以押注人们的生命来……娱乐自己，我猜。

至少泰森滑铁卢工厂的员工做到了。

这个故事是一个悲惨的故事，在超过一千名员工被感染，六人死亡之后，充满了诉讼。

2020 年 4 月上旬，黑鹰县应急行动中心开始收到有关工厂工作条件的投诉。 有报道称缺乏安全措施和防护装备，员工的新冠病毒检测呈阳性。

黑鹰县治安官和卫生官员参观了工厂，对他们所看到的感到震惊。 正如纽约时报当时报道的那样：

“工人们，其中许多是移民，在分解传送带上飞驰而过的生猪尸体时，手肘并肩地挤在一起。 少数戴面罩的人戴着各式各样的大手帕、画家的面具，甚至是张在嘴边的睡眠面具。 有些人脖子上挂着口罩。”

在看到员工必须工作的条件后，警长和当地政客游说泰森和州长关闭工厂——但他们拒绝了。

在那个时候的某个地方，出现了更多有罪的信息。 据 NPR 报道，根据一名死者家属的投诉，一名工厂经理组织了一个“现金买入、赢家通吃的投注池，供主管和经理下注有多少员工的检测呈阳性。对于 COVID-19。”

不幸的是，这还不是全部。 根据提起的诉讼：

• 泰森将工人从爱荷华州的另一家工厂转移到滑铁卢工厂，而没有对员工进行适当的隔离和测试，
• 主管显然否认有病毒爆发，并告诉员工他们有责任“继续工作以确保美国人不会挨饿”，
• 向来工作三个月的员工提供 500 美元的奖金，以激励生病的员工来上班。

泰森表示，他们“利用我们当时可获得的信息来帮助确保我们团队成员的安全”。 然而，黑鹰县卫生局局长 Nafissa Cisee Egbuonye 博士与他们分享了她的担忧，并说：“我认为他们有足够的信息来采取必要的措施。”

仅仅几周后，也就是 4 月 22 日，泰森公司终于关闭了他们的设施。 （仅在 2 周后重新打开它们。）

危机管理计划评分：1/10

结果

泰森的反应是“太少、太晚”和空洞的“我们关心我们的员工”声明的缩影。 正如纽约时报报道的那样：

“工人和倡导者说，泰森的行动以及最近的联邦安全指南来得太晚了。 他们指出泰森公司在 4 月的前三周所犯的错误，因为病毒在滑铁卢工厂基本上不受阻碍地肆虐。”

泰森解雇了七名高级经理，调查发现他们负责组织投注池。 他们还承诺为员工创造更多表达担忧的方式。 泰森的发言人加里·米克尔森告诉 NPR：

“我们对失去任何泰森团队成员感到难过，并同情他们的家人。 我们的首要任务是员工的健康和安全，我们已经在我们的设施中实施了一系列保护措施，这些措施达到或超过了 CDC 和 OSHA 预防 COVID-19 的指导方针。”

然而，正如已故员工家属的律师梅尔·奥查德（Mel Orchard）对美联社所说：“我很感激他们可能会查明真相，但对某些人来说为时已晚。 我希望埃里克·霍尔德（Eric Holder）继续调查这个案子，继续调查真正的问题：一个工厂的一千多名员工生病，许多人死亡，这是怎么回事？ ”

课程

• 表现出对人类生命的同情和关心。 不要把你的员工当作可有可无的人。
• 确保您的员工能够自由表达他们的担忧，而不必担心受到影响。
• 当问题出现时立即解决——不要等待情况失控。
• 承认你的“错误”，保持透明，并采取行动防止它们再次发生。

亚马逊的……一切（2018-2021）

对亚马逊的一长串投诉和批评始于 2021 年 3 月亚马逊高管戴夫·克拉克 (Dave Clark) 的一条推文。在吹嘘亚马逊“进步的工作场所”之后，众议员马克·波坎 (Mark Pocan) 回击，称亚马逊的“工会破坏”和员工必须“在水瓶里小便”的事实与 2018 年的报告相呼应：

亚马逊直接否认： “你不会真的相信在瓶子里撒尿的事情吧？ 如果这是真的，没有人会为我们工作。”

除了，人们确实相信这些故事，因为有许多记录在案的例子。 许多报道亚马逊劳工实践的记者用他们从员工那里收到的证据和账户回应了这条推文：

更重要的是，亚马逊知道这件事发生了，但仍然否认。 正如 The Intercept 报道的那样：

“但与我交谈过的亚马逊员工表示，由于达到配额的压力，这种做法如此普遍，以至于经理们在会议期间以及提供给 The Intercept 的正式政策文件和电子邮件中经常提到它。 这些文件显示，这种做法为管理层所知，将其认定为经常性违规行为，但没有采取任何措施缓解造成违规行为的压力。 在某些情况下，员工甚至在袋子里排便。”

但这并不是亚马逊唯一的冒犯。 The Verge 报道了他们的一些违规行为的小总结：

“其他证据包括亚马逊仓库的高伤害率（每 100 名员工中有 7.7 人严重受伤）； 在抱怨公司没有采取足够措施减轻病毒风险后，员工死于 COVID-19； 广泛的工会破坏； 将人类视为机器人的生产目标； 还有一些令人毛骨悚然的轶事，比如亚马逊员工死于心脏病的故事，同事们说，他在接受治疗前被留在工作场所 20 分钟。”

当谈到 COVID-19 爆发时，一位地区医疗官员对亚马逊的安大略仓库说：“我们的调查确定需要关闭以打破传播链。 我们向亚马逊提供了我们的建议。 他们没有回答。”

危机管理计划评分：1/10

结果

虽然投诉继续堆积在亚马逊上，但他们的危机管理策略似乎是否认、无知和破坏工会的努力。 同时，他们吹嘘自己的最低工资高于平均水平，并且是最理想的工作场所（至少根据贝索斯的说法，94% 的员工表示他们会向朋友推荐亚马逊作为工作场所）。 考虑到员工“向国家劳资关系委员会提交了至少 37 起投诉，指控干涉工人的组织权”，这是一个很难的旁观者。

然而，完全否认他们的劳工问题可能已经结束。 杰夫贝索斯本人曾说过：

“您的主席对最近在 Bessemer 举行的工会投票结果感到欣慰吗？ 不，他没有。 我认为我们需要为我们的员工做得更好。 虽然投票结果是不平衡的，而且我们与员工的直接关系很牢固，但我很清楚，我们需要一个更好的愿景来为员工创造价值——一个他们成功的愿景。”

我们将看看他承诺做得更好是否能够经受住时间的考验。

课程

• 对你的缺点保持透明，并努力克服它们。
• 正面解决问题。
• 不要为了追求你自己的议程而破坏你的员工。

结论

当危机管理计划很好时，它会非常好（并让您进入最佳广告列表）。 但是，如果情况不好，您的声誉和业务可能会受到严重损害。

这些事情，特别是如果它们涉及员工、客户或地球的福祉，可能会产生持久的影响。

客户越来越有自我意识，不愿意无知。 如果你不能很好地处理危机，你可能会失去客户。 这就是为什么品牌的行动很重要。 他们如何应对危机很重要。

如果您从本博客中学到一件事，那就是支持您的承诺的透明度和行动对帮助您成功管理危机大有帮助。

而且，这应该是不言而喻的，拥有一个完善的危机管理计划，可以帮助您在危机时刻快速有效地做出反应。

如果您想查看更多危机管理计划示例并了解如何预测危机，请查看我们的电子书公关危机管理：指南。